Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как  и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые  распространенные будут описаны ниже.

1. Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. 
2. Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них.
3. Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.
4. Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. 
5. Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.
6. Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу.
7. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. 
            Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

 

    Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.  
         Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее.

 

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ Г. МОСКВЫ.

2.1. Краткая  классификация управленческих решений.

 

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

• общие;
• организационные;
• запрограммированные;
• незапрограммированные;
• рациональные;
• нерациональные;
• вероятностные;
• решения в условиях неопределенности;
• интуитивные;
• на основе компромисса;
• альтернативные.

Из всей классификации  попытаемся рассмотреть лишь некоторые  решения.

Известно, что  принятие решения всегда сопряжено  с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое  решение устанавливает переход  от того, что имеется, к тому,

что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки

решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие  решения могут быть:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные;
• стратегические (перспективные);
• тактические (ближайшие);
• оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях  управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти  правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения  предшествуют несколько этапов:

1. возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
2. выбор критериев, по которым будет принято решение;
3. разработка и формулировка альтернатив;
4. выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
5. утверждение (принятие) решения;
6. организация работ по реализации решения - обратная связь.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели

деятельности  предприятия (организации). В частности, в результате

деятельности  предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных

результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста

производительности  труда и его качества, прибыли  и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

 

 

 

2.2.    Анализ как составная часть  процесса принятия управленческого  решения.

 

В условиях неполноты  информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения.

Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения:

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :

     а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен

выбрать (или  рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.

Последовательность  действий здесь следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

     б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима.

Наиболее удобный  вычислительный аппарат – методы оптимального

программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых

в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются

вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных

обследований  или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением  группы экспертов.

В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод

построения  дерева решений.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные

алгоритмы анализа  применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии :

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных  методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Клементьев В.В. Разработка управленческого решения в региональных органах власти:-М.: 2009.-8с.

² Клементьев В.В. Разработка управленческого решения в региональных органах власти:-М.: 2009.-10с

³ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:-М.:2006. 37с.

⁴  Гроув С. Эндрю. Высоко эффективный менеджмент:-М.: 2005.42с.

⁵ Шегда А.В. Основы менеджмента:-М.2006.58с.