Принципы и этапы формирования высокоэффективного коллектива

1. Притирка. На первый  взгляд новый коллектив выглядит  деловым и организованным, но  на самом деле люди смотрят  друг на друга и пытаются  определить, насколько глубоко им  хочется во все влезть. Подлинные  чувства часто скрываются, кто-то  один повышает авторитет, а взаимодействие  происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей  и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются  своими коллегами, почти не слушают  друг друга, а творческая коллективная  работа фактически отсутствует.

 

2. Переворот. Многие коллективы  проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия  выражаются более открыто. Личные  взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных  индивидов выходят наружу. Коллектив  начинает обсуждать, как достичь  согласия, и пробует улучшить  взаимоотношения. Иногда происходит  силовая борьба за лидерство, в результате которой может  произойти как смена лидера, так  и расформирование коллектива (банкротство  фирмы, дележка вкладов). Лидер должен  подтвердить свои полномочия  или уступить место более сильному.

 

3. Результативность. Потенциал  коллектива возрастает, и перед  ним встает вопрос, как использовать  имеющиеся теперь способности  и ресурсы. Часто этот коллектив  работает рывками, однако есть  энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы  работы пересматриваются, появляется  желание экспериментировать, и принимаются  меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются  высокие результаты.

 

4. Эффективность. Коллектив  приобретает опыт в успешном  решении проблем и использовании  ресурсов. Акцент делается на  правильное использование времени  и на уточнение задач. Сотрудники  начинают гордиться своей принадлежностью  к "команде-победительнице". На  проблемы смотрят реалистически  и решают их творчески. Управленческие  функции плавно переходят от  одного сотрудника к другому  в зависимости от конкретной  задачи.

 

5. Мастерство. В развитом  коллективе действуют прочные  связи между его членами. Людей  принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения  носят неформальный характер, но  приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

 

6. Старение. Внешние условия  изменились, а коллектив продолжает  работать над ранее поставленными  целями, уже не отвечающими задачам  нового времени. Длительное время  структура, функции, положения, инструкции  и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за  счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но  по результативности он уже  проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные  взаимоотношения и оглядка на  лидера.

 

7. Смерть. Происходит крупная  реорганизация предприятия или  его полная ликвидация, коллектив  формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в  другие места. Иногда смерть коллектива  происходит по причине ухода  или смерти лидера, когда группа  не приемлет руководителя с  абсолютно другим стилем и  типом взаимоотношений. В процессе  реорганизации результативность  работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить  до минимума ("быстрая кончина").

 

 

III. Построение эффективной команды.

 

3.1. Как создать  эффективный коллектив?

 

    Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, руководитель или лидер приступает к этому процессу. Руководитель должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:

 

§     Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

 

§ Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.

 

§  Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым  задачам.

 

§ В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

 

§       Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

 

§     Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

 

§  Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

 

§  Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды  на пути эффективной работы.

 

От руководителей сегодня требуется выполнять больше, имея в наличии меньше, и при этом увеличивать прибыль. Это довольно сложная задача, задача, требующая от каждого вклада каждой минуты своего времени на работе. Так как же хорошему лидеру этого добиться? Предлагаем познакомиться с пятью идеями, использование которых в целях улучшении результатов работы организации могут показаться вам полезными.

 

1. Создайте культуру, основанную  на принципах сотрудничества  и поддержки.

 

Успешные лидеры на собственном примере демонстрируют то, чего ожидают от других. Смысл этого заключается в том, что если вы желаете наладить в рабочей среде поддержку и сотрудничество между персоналом, вам необходимо быть отзывчивым и помогать каждому в вашей организации. Уважение строится на доверии, искреннем общении и признательности работникам за сделанный ими вклад. В организациях должна присутствовать такая степень открытости, при которой лидеры смогут продуктивно общаться с работниками. В открытой атмосфере, лидеры интересуются мнением работников и ценят полученную в ответ информацию. После чего, на основе такого обмена информации, тем и другим необходимо предпринять надлежащие действия, чтобы добиться качественных результатов.

 

2.  Создайте согласованную  стратегию и цель организации.

 

Когда каждому известно, в каком направлении и куда движется организация, туда гораздо легче попасть. Поделитесь видением и стратегией – содержанием цели существования организации. Затем согласуйте цели и функциональные обязанности каждого, чтобы организации двигалась по направлению к своему видению. Когда каждый ясно представляет, почему организация придает его работе большое значение, это дает понять, что каждому необходимо делать в каждый конкретный момент времени нахождения на работе. Повышенный энтузиазм к работе и повышенная эффективность разрешения проблем предоставляет также цель. Когда вам известно, что вы конкретно хотите, значительно возрастает ваша решительность добиться этого и соответственно шансы на успех.

 

3. Создайте чувство ответственности.

 

За определением цели следует ответственность за выполнение этой цели. Лидерам необходимо предоставить работникам инструменты или средства, необходимые им для достижения успеха, и в тоже время возложить на них ответственность за создание этого успеха. Это значит предоставить им полномочия и свободу творческого подхода к работе в рамках ранее согласованных параметров. При этом должно присутствовать чувство дисциплины и допустимых границ этой свободы. Удушение условий для работы создает крайнюю неудовлетворенность и низкий уровень энтузиазма к работе. А это ведет к следующему важному доводу.

 

4. Создайте атмосферу, в  которой максимизируют навыки и таланты работников.

 

Вашим самым ценным активом являются работающие на вас люди. Задача лидера состоит в том, чтобы распределить работников туда, где в наибольшей степени находят применение их навыки и таланты. От правильного сочетания нужд организации и способностей работника выигрывают все. В такой обстановке высоко ценится труд работников, поощряется атмосфера доверия, и растет уровень индивидуальной мотивации. Это ценности, которые присутствуют в каждой успешной организации.

 

 

5.  Создайте крепкую  заинтересованность в работе.

 

Пока у работников не появится чувство собственника, надеяться на что-то продуктивное не стоит. Как работники, так и лидеры должны быть заинтересованы в выполнении работы. Обе стороны должны участвовать в процессе, в успех которого они верят. Развивается такое отношение к работе в организации, когда в ней присутствует сотрудничество и поддержка в коллективе, коммуникация, ясная цель, решительное принятие ролей и ответственности и полное использование потенциала каждого. Развитие этих этапов автоматически создает это. Объединение всего этого в одно целое позволит улучшить финансовые результаты, стабилизировать будущее организации и создать такую атмосферу, при которой работа в организации станет интересным и многообещающим опытом.

 

Независимо от того, работаем ли мы на себя или на кого-то еще, нам необходимо отдаваться этому делу полностью. Будучи лидерами, нам необходимо пытаться добиться такого отношения к работе от каждого работника. Но необходимо помнить, что самые большие результаты имеют место тогда, когда намерения и инициатива исходят от работников, а не от лидера. И это подводит нас к использованию пяти идей, упомянутых ранее. При использовании этих стратегий повышается уровень самомотивации работников, как следствие, выливающийся в хорошие результаты.

 

Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования.

 

Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления.

 

М. Белбин выделяет девять командных ролей. 
 
Командные роли по М. Белбину.                 Таблица 1.

 

Виды командных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые   недостатки
"Мыслитель"     (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления.     Стремление к новаторству.     Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения.     Психологическая неустойчивость.     Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей"
"Исполнитель"	Претворяет идеи в практические действия.     Превращает решения в легко выполнимые задания.     Вносит упорядоченность в деятельность команды	Недостаточная гибкость.     Неприязнь к фантастическим идеям.     Неприязнь к частым изменениям планов
"Доводчик"	Усердие и добросовестность.     Следит за тем, чтобы задания     выполнялись полностью.     Отслеживает своевременность     выполнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел.     Склонность к внутренним переживаниям.     Нежелание перепоручать свои обязанности.     Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
"Оценщик" (эксперт)	Исповедует беспристрастный     критический анализ ситуации.     Стратегический подход и     проницательность в оценках.     Точность суждений, стремление рассматривать все возможные     варианты решения	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления.     Недостаточность вдохновения и творческого воображения.     Способность сбивать других, подавляя их инициативу
"Исследователь ресурсов"	Владение искусством проведения     переговоров, разнообразие контактов.     Талант импровизатора, изучает   благоприятные возможности.     Энтузиазм, коммуникабельность	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма.     Перескакивает от одной задачи к другой.     Нуждается в повышенном внешнем давлении
"Формирователь"	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи;     стимулирует работу всей команды.     Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее.     Энергичность, стремление к     превосходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздраженности.     Импульсивность и нетерпеливость.     Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении     Результат любой ценой
"Коллективист"	Способствует гармонизации     отношений в команде и устранению разногласий.     Внимательно выслушивает     собеседника; опирается на мнения других.     Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях.     Стремление избегать обстрения ситуаций.     Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
"Председатель" (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.     Способствует эффективному     принятию решений.     Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям.     Склонность к переложению своих обязанностей на других.     Может приписывать себе заслуги всей команды
"Специалист"	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями.     Целеустремленность и способность концентрировать усилия.     Инициативность и способность     всецело отдаваться работе	Полезен только в узкой профессиональной сфере.    Зачастую слабые коммуникативные навыки.     Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

 

 

 

Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

 

3.2. Рекомендации  руководителю по созданию эффективной  команды.

 

1. Установите ясные цели. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.

 

2. Начинайте с малого. "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.

 

3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Без согласия  почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе  подлинного понимания. Достижение  согласия требует немалого времени.

 

4. Составьте реальный  график преобразований.  "Москва  не сразу строилась". Иногда  научиться означает от чего-то  отучиться. Культурный уровень меняется  очень медленно.

 

5. Советуйтесь часто и  искренне.     Люди могут  сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.

 

6. Свяжите создание коллектива  с организационной работой. Разработайте  новую структуру, положения и  инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания.

 

7. Смело встречайте сложные  проблемы. Не кладите сложные  вопросы под сукно, старайтесь  решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в  дипломатию, то дискредитируете  свои усилия.

 

8. Поощряйте открытость  и искренность.  С предрассудками  и ошибочными взглядами легче  справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.

 

9. Не вызывайте ложных  надежд.   Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные  обещания дискредитируют Вас.

 

10. Если нужно, перестройте свою работу. Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства.

 

11. Никогда не пасуйте  перед трудностями. Помните, что  неизвестное пугает больше, чем  известное. Если проблему изложить  вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды  создают ограничения.