Принципы формирования матричной структуры управления

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной  структуры

 

Приведем перечень недостатков  матричных структур. Он получился  достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

3. она является трудной и порой непонятной формой организации;

4. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

5. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

6. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

7. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

8. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

9. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

10. наблюдается частичное дублирование функций;

11. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

12. отмечается конформизм в принятии групповых решений;

13. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

14. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

15. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

1.2 Использование  матричных структур управления.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

1. Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

2. Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над  проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется  в обычных функциональных отделах.

3. Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет  состоять в том, чтобы достичь  бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и  тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном  подчинении одних и тех же элементов  структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно  к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении  принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации  управления в этом случае как раз  и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего -- комбинированно.

Обратим внимание на следующее  обстоятельство: независимо от того, каким  образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Матричные структуры  управления получили наиболее широкое  применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры  управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов  и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

 

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник. - М.: РМАТ, 2002.

2. Веснин В. Р. Основы  менеджмента. - М.: Институт международного  права и экономики, 2003г.

3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: "Питер", 2006г.

4. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000г

5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003.