Примеры удачных и неудачных управленческих решений

1. В компании в отдел …….., состоящий из … человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день рабочий коллектив заявили начальнику отдела, что работать с "новичком" они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела.
2. В компании возникла резкая необходимость в покупке очень дорогостоящего тестового оборудования. Отдел безопасности решил, что для обеспечения сохранности этого оборудования необходимо ограничить доступ к нему всего несколькими сотрудниками. На входе в помещение с оборудованием были установлены дорогостоящие электронные замки со смарт-картами. Только старшему менеджеру были выданы ключи от этого помещения. Для выполнения своих обязанностей, помимо старшего менеджера, доступ в помещение с оборудованием был необходим еще 10 сотрудникам, которые не имели собственных ключей и сопровождались в это помещение старшим менеджером.

Первоначально требования данной политики добросовестно выполнялись. Однако вскоре менеджеру надоело выполнять функции по сопровождению сотрудников. Производительность труда снизилась из-за того, что менеджер периодически оказывался недоступен, а кроме него некому было открывать помещение. Отдел безопасности отказался удовлетворить просьбу менеджера о выдаче дополнительных ключей. В итоге была достигнута неформальная договоренность о том, что ключи будут оставляться в ящике стола. Последствия не заставили себя долго ждать.

Однажды, когда менеджер и его сотрудники были на собрании, оборудование было похищено. Ключа тоже найти не удалось. Отдел безопасности предпринял расследование, которое, однако, успехом не увенчалось. После чего решался вопрос о наказании менеджера, ответственного за хранение ключа.

3. В прошлом году на предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой организацией прибыли необходимо снижать себестоимость продукции, т. е. вводить эффективный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути стало создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей отделов из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы организации. Руководители не понимали какая именно требуется информация для построения отчетности. Проблема в том, что исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, предполагалось построить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение результата. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение. В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

4. Распространение пластиковых карт

Менеджер в банк, отвечающий за распространение новых пластиковых карт, сосредоточил свое внимание на рекламе банковского продукта, направленной на привлечение индивидуальных потребителей – физических лиц,  данной услуги.

Тем самым, новая услуга банк не пользоваась особой популярностью, за это менеджер получил выговор и лишение премиальных бонусов.

Между тем, менеджеру банка, стоило перейти от системы «банк — владельцы карт» к системе «банк — руководители организаций — владельцы карт». Договоренность с руководителем крупного учреждения, который распорядился бы перечислять заработную плату своих сотрудников на пластиковые карты, принесет гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама, направленная на физических лиц. Ошибка менеджера в неправильном выделении системы, с которой он

5. Менеджер компании долгое время пытался внедрить 8-ую версию 1C. После полугода работы компания отказалась от этого проекта. Причиной неудачи была как раз неспособность руководства победить тихую и на первый взгляд даже незаметную "забастовку" пользователей. Часто терпят неудачу проекты, которые призваны заставить пользователей вносить в общедоступную систему данные по текущей работе, которыми они до этого никогда не делились с коллегами. Одна из причин неудачи состоит в том, что у руководства не хватает воли, чтобы поменять сложившиеся в компании принципы работы и сделать их прозрачными.
6. В 20.. г. генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам???. К этому моменту компания существовала уже 6 лет и впервые столкнулась с трудностями — падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцией со стороны других фирм.

Руководитель компании (он же и собственник) понимал, что многие проблемы связаны с тем, что он долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития своего бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, практически не прилагая особых усилий. Со временем все изменилось. В городе появилось множество подобных организаций, предоставляющие такие же услуги и товары. И если раньше потребители стремились именно в его фирму, зачастую приезжая из других концов города, то теперь эти подобные фирмы практически ничем не отличались от множества других, появившихся на рынке.

Единственной и главной целью проведения изменений руководитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия компании.

Первым делом руководитель компании объединил все свои филиалы в единую цепь с единым набором продуктов и услуг. Если раньше каждый филиал самостоятельно решал вопросы с набором услуг и продуктов, то теперь все филиалы стали выступать как единый клиент.

Генеральный директор компании «ХХХ» был типичным «командиром» в своей компании. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Фактически все решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно компании в целом. Кроме того, он считал, что его сотрудники предпочитают просто выполнять то, что от них требуется, и не вмешиваться в процесс подготовки и принятия решений, касающихся их работы.

Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации и представили общие выводы генеральному директору, в которых содержались рекомендации по привлечению сотрудников к управлению, он не воспользовался этим советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.

Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний, для того чтобы принимать необходимые решения.