Применение управленческих и организационных структур на предприятии

· режим налогообложения;

· правовой режим;

· кредитно-денежную политику;

· уровень инфляции и неплатежей;

· условия внешнеэкономической  деятельности.

 

8. Определение  положения  предприятия на  рынках сбыта и ресурсов

Данный фактор, в свою очередь, позволяет  прогнозировать ожидаемое состояние  предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения  организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств. 
 Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров  и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время  от выхода на рынок до снятия с производства и продажи) 
и степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

· емкость (сколько  товаров может быть продано на рынке в течение определенного  периода);

· сила конкуренции  со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

· степень экономической  зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

· степень экономической  зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

В свете всего  сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия  является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

 

9. Формулировка  основных принципов политики  предприятия по отношению к  спросу (потребителям)

Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики, или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

 
10. Формулировка  основных принципов кадровой  политики Вашего предприятия

К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

 

11. Оценка  направления структурных изменений,  произошедших на  предприятии,  за последние три-пять лет.

  Как изменение  сбытовой политики в результате  действия рыночных факторов сказалось  на структуре производимой предприятием  продукции? Изменилось ли и  как использование материальных  ресурсов после падения загрузки  производства? 
В пользу, каких товаров (видов деятельности) изменилась структура производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия)?

 

12. Характеристика  применяемой на  предприятии технологии 
? Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и сбыта)

? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск другого, с какими затратами и в какие сроки?

Производство  и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. уровень специализации оборудования
2. тип движения предметов труда
3. характер производственных функций работников и способ их согласования

 

 

13. Характеристика  стиля управления на  предприятии

 
14. Оценка состояния  капитала и инвестиционную привлекательность Вашего предприятия

Безусловно, организационная  структура находится в прямой зависимости от финансового состояния  предприятия. Можно привести множество  случаев, когда планы создания оптимальной  организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

 
15. Оценка возможных  перспектив дальнейшего существования  Вашего предприятия в рамках  сложившейся стратегии. 
Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие?

Если нет, то в каком направлении она может  быть усовершенствована? Каковы основные проблемы, возникающие в связи  с этим?

 

 2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия.

 

1. Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.

Производственная  структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.

Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Хозяйственная структура предприятия может  считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

 
2. Сформулируйте  критерии эффективности работы  подразделений

    При  этом следует иметь в виду, что чаще всего заготовительные  цехи основного производства, вспомогательное  производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.

• отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
• неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие 
  морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
• роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала. 
  Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.
• низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
• повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

 
 Вспомогательное и непрофильное производства.

В силу специфики  этих подразделений оценка эффективности  их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют  товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности. 
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если: 
· основное производство является единственным потребителем их продукции,

· приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях  мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного  производства. 

2. Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие результаты (прибыль) работы подразделений предприятия.

Здесь следует  ответить на следующие вопросы:

1. Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?
2. Если нет - каковы причины неэффективности?
3. Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?

 

3. Анализ  структуры и динамики затрат  убыточных подразделений на производство продукции (услуг)

   1. Какие  элементы затрат росли быстрее  всего и 

почему?

2. Как связаны  были изменение затрат и изменение  физического объема производства?

 

  4. Определение, возможности  выхода  подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат. 
1. Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

 

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II

 

1. Проанализировав  ситуацию на предприятии по приведенной выше схеме, выявится более четкое положение Компании, как во внешней, так и внутренней среде.
2. Каждый Пункт данной схемы в свою очередь имеет свою методику расчета и анализа.
3. Данная схема позволяет четко определить связь между организационной структурой, внешними и внутренними факторами, действующими на организацию.
4. Наиболее сложно выполнимым пунктов  вычисление эффективности отдельных бизнес – единиц.
5. После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.

 

 

 

 

 

3. Глава. Методика анализа организационной структуры

Изменению организационной  структуры компании должен предшествовать организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных  звеньев, способ достижения целей и  реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.

Проведя организационный  анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В  ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.

 

1. Матрицы организационных проекций.

 

 

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует  информацию о том, кто и что  делает в организации.

Обычно организационная  структура компании разрабатывается  методом «сверху вниз». Работу эту  выполняет директор. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.

В регулярном менеджменте  техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.

Создается «Положение об организационной структуре» - это  внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Директору надо выяснить, сколько функций связано  с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы  это работало (блоки 1 и2 схемы9).

Из двух списков  нужно построить матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной звено, которое отвечает за эту функцию

Анализ результатов  таблицы покажет пробелы, как  в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную реструктуризацию исполнения функций.

 

 

 

 

 

Алгоритм разработки и адаптации  «Положения об организационной структуре»

 

 

 

 

	…………	Бюджетирование	Анализ	Учет	…………
…………………
Финансовый  отдел
Бухгалтерия
Склад
………………………