Применение инструментов бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях

Анализируя эффективность  личных встреч с персоналом предполагаемого  партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность  получения большого объема данных, не забывая при этом о том, что  сотрудники компании-партнера могут  случайно или намеренно «фильтровать»  или искажать реальные факты и  данные.  

При грамотной организации  почтового опроса, как и при  опросе посредством факсимильной связи  или электронной почты, компания - инициатор «потенциально обречена»  на получение большого объема данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее главным  недостатком перечисленных форм опроса, помимо возврата части анкет, является то, что практически невозможно контролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен  в данном вопросе или проблеме, насколько добросовестно он ответил  на вопросы анкеты и т.д.  

Помимо вышеперечисленных  методов сбора данных крайне важно  использовать метод наблюдения. Использование  наблюдения в процессе сопоставительного  анализа особенно эффективно при  его совмещении с интервьюированием  персонала компании-партнера. В процессе интервью представитель партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить  то, что он делает и для чего это  ему нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о  чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное  представление об интересующих вас  аспектах работы возможного партнера. 

Как показывает практика, в процессе поиска партнера по бенчмаркингу не обойтись без решения такого щекотливого  вопроса, как проведение инженерного  анализа продукции компании-партнера. Результаты такого анализа чрезвычайно  полезны для процесса бенчмаркинга, поскольку облегчают не только проведение сопоставительного анализа продукции, но и позволяют получить объективную  информацию о производственном процессе. 

Этап 4 - «Анализ» 

Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории: 

· показатели деятельности компании - то, что достигнуто; 

· как и посредством  каких методов и технологий это  было достигнуто. 

Анализ только одной  категории данных не даст полного  представления о деятельности компании. Каждый показатель должен быть сопоставлен  с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение проводится по одним и тем же показателям  в тех же областях. В связи с  этим возникает два вопроса:1) насколько  велика разница между сравниваемыми  компаниями? 2) насколько технологии компании-партнера применимы в вашей  компании? 

Если данные о  компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут  быть сопоставлены с аналогичными данными  по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству  показателей компания-инициатор  превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую  вашу в той или иной сфере деятельности. 

Этап 5 - «Адаптация» 

После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых  технологий, подходов, методов? Что  или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько  времени займет?  

Адаптация результатов  бенчмаркинга может быть самым трудным  процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании - инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь  с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны. 

Ключевой стратегией внедрения является выбор таких  решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также  содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения - вовлечь  в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников  и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение  самого процесса бенчмаркинга - выявление  «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге. 

Непрерывное совершенствование  вносится в какой-либо процесс путем  гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг  связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны  с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь  также усиливает связь между  организацией и потребителем. 

В окружающую среду  организации входят технология и  конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой  деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга. 

Резюмируя все вышесказанное  необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и  ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение  позволило бы многим российским компаниям  выйти на международный рынок  и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.