Прийняття управлынських рышень

1. Зміст і види управлінських рішень

  Важливим резервом підвищення ефективності виробництва послуг і продукції підприємств готельно-ресторанного бізнесу є підвищення якості рішень, які приймаються керівниками всіх рівнів.

  Прийняття рішень - це процес, який відбувається впродовж певного часового періоду й здійснюється в кілька етапів. Рішення - це результат вибору з кількох альтернатив, який фіксується письмово чи усно й містить програму дій для досягнення поставленої цілі. Рішення є одним із видів розумової діяльності і є виявом волі людини й характеризуються такими ознаками:

- можливістю вибору з множини  альтернативних варіантів (якщо  відсутні альтернативи, то й відсутній  вибір, а відтак - і рішення);

- наявністю мети (вибір без мети не визначається як рішення);

- наявністю вольового акту.

  Управлінські рішення передбачають пошук найбільш ефективного й раціонального варіанта для досягнення кінцевого результату. Процес прийняття й реалізації рішень - це послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, та етапів дій менеджера, які розкривають технологію розумового пошуку істини й аналізу похибок. До управлінських рішень ставлять такі вимоги, як: всебічна обґрунтованість, своєчасність, необхідна повнота змісту, узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна  обґрунтованість рішень означає необхідність прийняття їх на основі максимально повної й вірогідної інформації. Вони повинні охоплювати увесь спектр питань, всю повноту потреб підприємства, враховувати особливості шляхів розвитку галузі й оточуючого середовища, включати аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових напрямів розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства.

  Своєчасність управлінських рішень  означає, що прийняті рішення не повинні відставати від потреб і завдань підприємства, або випереджати їх. Рано прийняті рішення не знаходять відповідних умов для реалізації та розвитку й можуть спровокувати виникнення негативних тенденцій. Запізнілі рішення, є не менш шкідливими, тому що не сприяють вирішенню «перезрілих» завдань й ще більше посилюють негативні процеси.

  Необхідна повнота змісту рішень  означає, що рішення повинне охоплювати всі сфери діяльності підприємства й напрями розвитку.

  На підприємствах готельно-ресторанного бізнесу управлінські рішення повинні охоплювати:

- усі цілі підприємства;

- ресурси, які використовуються  для досягнення цілей;

- основні шляхи й способи досягнення  цілей;

- часові орієнтири досягнення  цілей;

- порядок взаємодії окремих підрозділів і виконавців;

- організацію виконання робіт  на всіх етапах реалізації рішень.

  Узгодженість з прийнятими раніше  рішеннями означає необхідність дотримання поваги до положень, законодавчих актів, прийнятих раніше постанов та розпоряджень. На рівні підприємств готельно-ресторанного бізнесу узгодженість необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової й соціальної політики, чіткого функціонування виробничих процесів.

  Визначальним моментом є умови,  в яких приймаються рішення. Рішення можуть прийматись або в умовах визначеності, або в умовах ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику, максимум, що може зробити менеджер - визначити ймовірність успіху для кожної з альтернативи. У цьому разі важливе значення мають його професійна підготовка, ерудованість, досвідченість та інтуїція.

  Рішення класифікуються за рядом ознак, а саме: За функціональним змістом  або щодо загальних функцій менеджменту управлінські рішення можуть бути: планові, організаційні, контролюючі, прогнозуючі. Ці рішення пов'язані з аналогічними функціями управління й спонукають до дії у цих напрямах.

 

  За характером вирішуваних завдань   рішення поділяють на: економічні, організаційні, технологічні, технічні, екологічні та ін. Найчастіше управлінські рішення пов'язані не з одним, а з кількома завданнями й мають комплексний характер.

 

  За рівнем ієрархії  управлінські рішення бувають вищого, середнього та нижчого рівнів.

 

  Залежно від організації розробки  рішень вони можуть бути одноосібні, колегіальні й колективні, а за характером цілей поточні, тактичні й стратегічні.

 

  За причиною виникнення  управлінські  рішення поділяють на: ситуаційні (пов'язані з характером обставин), за розпорядженням вищого керівництва, програмні (пов'язані з включенням об'єкта управління до структури програмно-цільових заходів), ініціативні (пов'язані з виявом ініціативи виробництва додаткових видів послуг чи нових видів кулінарної продукції), епізодичні й періодичні (наприклад, обслуговування непередбачуваних груп туристів).

 

  Важливою класифікаційною ознакою  є вихідні методи розробки  рішень. До їх числа відносять: графічні (сіткові моделі організації виробництва готельних послуг чи кулінарної продукції ресторанів, графіки виходу на роботу працівників, структурні та технологічні схеми надання послуг та виготовлення продукції), математичні (формалізована уява про співвідношення, пропорції, терміни реалізації, наявність ресурсів), евристичні (пов'язані з використанням експертних оцінок щодо якості послуг і продукції).

 

  За організаційним оформленням   управлінські рішення поділяють на: орієнтуючі (визначають напрям розвитку), гнучкі (змінюються відповідно до умов функціонування підприємств), нормативні (визначають параметри здійснюваних процесів).

 

  У практичній діяльності підприємств усі рішення певним чином взаємопов'язані. Одиничні важливі рішення майже напевне передбачають прийняття рішень менш значних. При цьому масштабні рішення мають значення для всього підприємства в цілому, а не для окремих структурних підрозділів.

2. Процес  прийняття управлінських рішень

Підходи до прийняття управлінських рішень

У теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники  нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує "правила руху" в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий  підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей у процесі прийняття рішень. Його мета — визначити закономірності формування у процесі взаємодії вихідних параметрів проблем, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

У рамках нормативного підходу, перш за все, досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбутися якої і вимагає прийняття  рішення. За інтуїтивної технології, досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив суб'єкт управління, й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік — у значній ймовірності помилки.

порядок проходження окремих етапів. У  процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Етапи прийняття управлінських рішень

Розглянемо  докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає такі під етапи:

— виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя між  змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити  за таких умов досягнення своєї мети);

— встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого  результату вирішення проблемної ситуації);

— ідентифікацію критеріїв прийняття  рішення (визначення ознак, на основі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Накопичення інформації про проблему означає  збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів, у свою чергу, оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об'єктивність — це інтегральний  критерій, який поєднує у собі  часткові критерії:

— повноту інформації (визначається наявністю  відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для  прийняття рішення);

— точність інформації (ступінь відповідності  інформації оригіналу);

— несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

— переконливість інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити в її достовірність);

2) лаконічність — це стислість  та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність — це відповідність  інформації об'єктивним інформаційним  потребам;

4) своєчасність — це здатність  задовольняти інформаційну потребу  у прийнятний для виконання  термін;

5) комунікативність — це властивість  інформації бути зрозумілою для  того, кому вона адресована.

Розробка  альтернативних варіантів означає  розробку, опис та складання переліку всіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

У теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить усі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

Вимоги  до розробки альтернатив з метою  обмеження їх кількості:

• Взаємовиключність альтернатив  випливає з визначення категорії "прийняття  рішення" як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну.

• Забезпечення однакових умов опису  альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно  описувати в одних і тих  самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх  обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові "стартові" умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів  їх реалізації.

Оцінка  альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи. Критерії перевірки:

• Реалістичність — можливість її здійснення загалом з урахуванням зовнішніх  обставин, не залежних від самої  організації. Зовнішні чинники часто  обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, належать:

— юридичні обмеження;

— можливості існуючих технологій;

— моральні та етичні норми тощо.

• Відповідність ресурсам, які має  у своєму розпорядженні організація.

• Прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку  — це багато-мірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов'язаних, так і не пов'язаних з досягненням встановленої мети. Якщо у процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати;

— не тільки основні (пов'язані з досягненням мети), але і побічні результати;

— не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на основі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб'єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об'єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб'єкта управління.

У практиці прийняття рішень часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Р. Роскіним.

Модель  Р. Роскіна має форму дерева рішень, яке містить чотири змінних фактори:

1. Часовий фактор.

2. Ступінь довіри менеджера до  підлеглих.

3. Важливість прийняття правильного  рішення.

4. Важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Коли  критичним фактором є час —  рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором — необхідно прийняти до уваги такий фактор, як організаційну культуру та ступінь довіри менеджера до підлеглих. У таких випадках можуть використовуватись "консультації", коли демонструється зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми, або залежно від типу проблем використовуються різні стилі прийняття рішень.