Причины сопротивления преобразованиям

Для анализа процесса сопротивления  изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: техничес-кие, политические и культурологические.

 

Технические причины связаны с  действием так называемых технических  условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

 

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций  для осуществления инноваций.  Такая ситуация чаще всего  возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.

 

2. Внутренняя разобщенность организации.  Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различ-ные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.

 

3. Неизвестный результат или  страх перед неизвестностью. Не-редко  члены организации просто не  видят перспективы внедрения  инноваций и поэтому у них  возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеа-лизировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

 

4. Отсутствие планов, неясность  целей. Эту группу причин можно  рассматривать как частный случай  страха перед неизвестным резуль-татом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порожда-ет у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

 

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лиде-ров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в против-ном случае лидер может только тормозить инновационную деятель-ность.

 

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление  изменениям может усилиться в  том случае, если организация  находится на гребне успеха  и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возника-ет резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности орга-низации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

 

7. Отсутствие системы обучения  и консультирования. Для осуществления  инноваций обучение и консультирование  необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неиз-бежно.

 

Политические причины сопротивления  изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изме-нений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причи-ны сопротивления.

 

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния  и авторитета. Действительно, очень  часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.

 

2. Возможность критики руководителей.  В ходе изменений нередко критикуются  прежние способы организации  производственного про-цесса, методы  управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организа-ции стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества свое-го, прежнего способа действий.

 

3. Изменение содержания процесса  принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказы-вать сопротивление нововведениям.

 

4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа-ции в организации или ее подразделениях у руководителей может по-явиться необходимость изменить формы властного воздействия. На-пример, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден приме-нять информационную власть, референтную власть или власть экспер-та. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

 

Культурологические причины сопротивления  изменениям связа-ны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, дейст-вующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

 

1. Влияние  прежних ценностей. Поскольку  каждый член организации ориентирован  на собственную личностную матрицу  ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориенти-рованы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в резуль-тате чего возникает сопротивление изменениям.

 

2. Возврат к традициям. В любых  социальных общностях можно услышать  мнение, что в старые времена  жизнь была значительно лучше.  Это обычное явление, основанное  на привычках и стереотипах,  облег-чающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздей-ствие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстри-руем это утверждение на достаточно простом, но показательном приме-ре. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незна-чительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, по-догреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

 

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального кон-троля, и членам организации психологически трудно не соблюдать су-ществующие нормы деятельности. В соответствии с правилами дейст-вия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротив-ление нововведениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные причины сопротивления  преобразованиям можно разделить  на несколько групп. Экономические  связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

 

Сопротивление людей преобразованиям  имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

 

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

 

В результате перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

 

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

 

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие  инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

 

Сопротивление приводит к сверхустойчивости  организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

 

Положение осложняется тем, что  большинство формальных организационных  механизмов предназначены для условий  стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

 

Правда, поскольку большинство  организаций имеет несколько  «силовых центров», причем расположенных  на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

 

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие  основные условия:

 

— создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

 

— глубокий анализ возможных последствий  изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

 

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

 

— применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное  вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен  личную выгоду;

 

— привлечение людей к активному  творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

 

— создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки  перемен основными «центрами  власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;

 

— скрытое, путем манипулирования, или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях  невозможно; это сравнительно легкий способ решения проблемы, но он может  обернуться негативными последствиями в будущем;

 

— наличие сильного и активного  лидера, ибо если он неактивен —  ничего не происходит; если активность средняя, то будет иметь место  «косметический ремонт»; и лишь и  при высокой активности реформы  будут продвигаться, правда», зачастую все равно «со скрипом»;

 

— закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре  и управленческих механизмах; при  этом, структурные изменения должны производиться взаимосвязано, иначе  они могут привести к дисфункциональным последствиям.

 

На выбор средств борьбы с  сопротивлением влияют такие обстоятельства как его степень и вид; сила инициатора преобразований или руководителя; наличие необходимой информации; риск последствий.

 

Но сопротивление может иметь  место не всегда. Иногда при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в наиболее радикальных поборников нового и будут помогать в процессе преобразований.