Преимущества и недостатки стратегии диверсификации

Содержание

 

Введение

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического  развития предприятия.............................4

1.1 Стратегия - понятие и определения........................................................................................5

1.2 Эталонные стратегии развития...............................................................................................7

1.3 Классификация стратегий........................................................................................................8

Глава 2. Сущность стратегии диверсификации.........................................................................9

2.1 Уровни управления..................................................................................................................10

2.2 Основания для диверсификации...........................................................................................12

2.3 Области применения стратегии  диверсификации.............................................................13

Глава 3. Типы стратегий диверсифицированного роста........................................................14

Глава 4. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации......................................18

 

Заключение......................................................................................................................................20

Библиографический список.........................................................................................................21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Динамичность  развития и глобализация современной  мировой экономики обусловили необходимость  диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды  и повышения конкурентоспособности  компаний.

 

Наибольшее  развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому  способствовало падение нормы прибыли  на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был  ускорен принятием антимонопольных  законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

 

Диверсификация  предпринимается компаниями различной  отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся  к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений  диверсификации ими были выбраны  машиностроение и инжиниринговые услуги.

 

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался  процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой  конъюнктуры в части повышения  спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение  экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться  крупные промышленные структуры  с различной степенью диверсификации.

 

В настоящее  время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной  системы мер государственного регулирования  этого процесса.

 

Применение  диверсификации на практике опережает  теоретические разработки по этому  вопросу. Отсутствует целостный  и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный  с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном  уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой  целесообразности диверсификации и  показателями, обеспечивающими выбор  оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в  дополнительной проработке.

 

Актуальность  исследования типов стратегий диверсифицированного роста определяется тем, что стратегия  диверсификации является сегодня фактором повышения эффективности деятельности организации как следствие ее конкурентоспособности.

 

Характеризуя  степень научной разработанности  типов стратегий диверсифицированного роста, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных  авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических  изданиях и в интернете. Тем не менее, анализ литературы показал раздробленность  и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

 

Научная значимость данной работы состоит в оптимизации  и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике - еще одним независимым авторским  исследованием. Практическая значимость темы «Типы стратегий диверсифицированного роста» состоит в анализе проблем  как во временном, так и в пространственном разрезах.

 

Объектом  исследования настоящей работы являются типы стратегий диверсифицированного роста.

 

Предмет исследования - частные вопросы стратегий диверсифицированного роста.

 

Цель данной работы - сформировать основу для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не разрушают  стоимость компании.

 

Задачи. Для  достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

 

1. выявить  специфику стратегии диверсификации;

 

2. рассмотреть  виды стратегии диверсификации  и область их применения;

 

3. определить  относительные достоинства диверсификации  и стратегических альянсов с  точки зрения использования взаимосвязей  между различными бизнесами.

 

Данная  курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и библиографического списка.

 

В первой главе  объясняется, чем является стратегия, и исследуется ее роль в успехе организации и людей. Здесь вводятся основные понятия и определения, с которыми оперирует стратегический менеджмент.

 

Вторая  глава рассматривает сущность непосредственно  стратегии диверсификации, даются основные понятия, относящиеся к данному  вопросу, также для анализа решений  относительно диверсификации исследуются  факторы, являющиеся основанием для  применения этой стратегии.

 

Глава третья повествует о типах стратегий  диверсифицированного роста.

 

В четвертой  главе освещаются преимущества и  недостатки стратегии диверсификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы стратегического  развития предприятия

 

 

Предприятие - это производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий  из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем  зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально  важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Стратегия - понятие и определения

 

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

 

В литературе существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой  цели, а выработка стратегии - это  процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного  плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения  предсказуемы, происходящие в среде  процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

 

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия  в окружающей среде. При таком  понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

 

В деловой  жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует  стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система  целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент  стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение поставленных целей.

 

Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в  процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

 

Вместе  с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие  переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

 

Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф в своей книге  «Стратегическое управление», 1989 г.:

 

1. Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием.  Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций фирмы.

 

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь  сосредоточить внимание на определенных  участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией.

 

3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.

 

4. В ходе  формулирования стратегии нельзя  предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно  обобщенной, неполной и неточной  информацией о различных альтернативах.

 

5. Как только  в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется  и более точная информация. Однако  она может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

 

6. Поскольку  для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно  и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которую стремится достичь  фирма, а стратегия - средство  для достижения цели. Ориентиры  - это более высокий уровень  принятия решений. Стратегия,  оправданная при одном наборе  ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся.

 

7. Наконец,  стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент могут служить фирме  ориентирами, а в другой - станут  ее стратегией. Далее, поскольку  ориентиры и стратегии вырабатываются  внутри организации, возникает  типичная иерархия: то, что на  верхних уровнях управления является  элементами стратегии, на нижних  превращается в ориентиры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Эталонные стратегии развития

 

 

Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

 

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

 

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение фирмы путем  добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

 

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие  как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения. Реализация данных стратегий  зачастую проходит не безболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко  осознать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.