Позиционирование возможностей организации

 

Таблица 1– Анализ потребительского спроса

Конкуренты Уровень доходов потребителей	Крупные предприятия	Средние и малые предприятия	Частные лица
низкий	Не воспользуются услугами	Воспользуются услугами и получат приемлемое качество по доступной цене	Воспользуются услугами, но не получат высокого качества, широкого ассортимента
средний	Неоднократно воспользуются услугами	Возможно длительное сотрудничество	Не воспользуются услугами
высокий	Возможно длительное сотрудничество	Воспользуются услугами при невысоком требовании к качеству	Не воспользуются услугами или воспользуются однократно

 

Крупные предприятия  и мелкие организации предлагают своим клиентам широкий перечень высококачественных услуг при средних расценках. Устойчивое положение на рынке обеспечивается высокой доходностью, платежеспособностью, возможностью широко рекламировать свою деятельность и другими факторами. Эти предприятия работают, в основном, с крупными (постоянными) клиентами.

Более подробный  анализ результатов деятельности организации представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ результатов деятельности  ООО  «Мобилстрой» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011г. Факт	Данные отчетного 2012г.			Отклон. от прошл. года (+,-)	Темп роста %
		план	факт	% выполнения плана
1. Объем выпуска  продукции, млн.  руб.	60470	84152	111201	132,1	+50731	183,9
2. Объем выпуска  продукции, нат. ед. измерения	48300	67300	88961	132,2	+40661	184,2
3. Выручка, млн.  р.	41865	65220	78184	119,9	+36319	186,7
4. Среднегодовая  стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	3070	7200	8430	117,1	+5360	274,6
5. Фондоотдача  (стр.1./стр.4.)	19,7	11,7	13,2	112,8	-6,5	67,0
6. Затраты на  производство продукции, млн. руб.	27737	38200	36446	95,4	8709	131,4
7. Себестоимость  единицы продукции (стр.6/стр.2)	0,6	0,6	0,4	66,7	-0,2	66,7
8. Затраты на 1 рубль продукции (стр.6/стр.1)	0,5	0,5	0,3	60,0	-0,2	60,0
9. Прибыль от  реализации продукции, млн. руб.	3374	15200	16122	106,1	+12748	477,8
10. Рентабельность  продукции (стр.9/стр.6), %	12,2	39,8	44,2	-	+32	362,3
11.Прибыль до  налогообложения, млн. руб.	3274	3500	3633	103,8	+359	111,0
12.Среднесписочная  численность работников, чел.	89	90	93	103,3	+4	104,5
13. Производительность  труда (стр.1/стр.12*1000), тыс. руб.	679438	935022	1195710	127,9	+516272	176,0
14. Средняя заработная  плата на 1 работника, руб.	2717691	3600000	3659106	101,6	+941415	134,6

 

По результатам  анализа деятельности предприятия, представленного в таблице 1.2 видно, что объем выпуска продукции  вырос в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 50731 млн. руб. или на 83,9%, объем выпуска продукции в натуральных ед. измерения так же увеличился на 40661 ед. или на 84,2%, выручка от реализации увеличилась на 36319 млн. руб. или на 86,7%, среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 году так же выросла на 5360 млн. руб. или на 174,6%, фондоотдача снизилась на 33%.

Затраты на производство  продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросли на 8709 млн. руб. или на 31,4%, а себестоимость единицы продукции снизилась на   0,2 руб. или на 33,3%, затраты на 1 руб. продукции так же снизились на 40%.

Прибыль от реализации продукции в 2012 году  повысилась по сравнению с 2011 годом на 12748 млн. руб. или на 377,8%, рентабельность продукции повысилась на 32%, прибыль до налогообложения увеличилась на 359 млн. руб. Среднесписочная численность работников увеличилась на 4 человека или на 4,5%, производительность труда в 2012 году повысилась по сравнению с 2011 годом на 516272 тыс. руб. средняя заработная плата в 2012 году выросла на 941415 руб. или на 34,6%.

 Организационная структура  управления предприятием направлена  прежде всего на установление  четких взаимосвязей между отдельными  подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Любое сколько-нибудь развитое предприятие  состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости  от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Организационная структура предприятия  ООО  «Мобилстрой»  линейная.

Организационная структура ООО «Мобилстрой» представлена на рис. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Организационная структура управления ООО  «Мобилстрой»

ООО «Мобилстрой» имеет свой сайт по адресу www.mobilstroi.by. На сайте предприятия покупатели могут ознакомится с продукцией предприятия, оказываемыми услугами и ценами.

На основании  внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны ООО «Мобилстрой».

Сильные стороны

1. Опыт работы  компании – боле 10 лет на белорусском рынке

2. Известность  торговой марки владельцам розничных  торговых точек 

3. Регулярное  проведения семинаров для начинающих  бизнес, приводящее в компанию  новых клиентов 

4. Разработанная  система обучения новых сотрудников 

5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

6. Налаженные  партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных  кредитных условиях. 

Слабые стороны

1. Демотивирующая  система компенсации сотрудников,  не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.

3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка 

Результаты  заносятся в матрицу. В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT.  

 

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются  на три группы по приоритетности, необходимости  концентрации усилий и средств и  тщательности мониторинга.

 

 

 

Особенно важен  для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.  

Эта фаза позволяет  сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании. 

 

 

 

Стратегические  возможности и угрозы, которые  требуют концентрации всех необходимых  ресурсов для их реализации и соответствующие  угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

 

 

 

 

 

3. Тестовые  задания

А. Вид тестового задания — на различение.

Выберите  все правильные ответы.

Конкурентная  среда — это совокупность отношений следующих хозяйствующих субъектов:

а) поставщики;

б) потребители;

в) специалисты;

г) посредники;

д) производители аналогичной продукции.

Правильный  ответ: д) производители аналогичной продукции

 

 

Б. Вид  тестового задания — на определение.

Дайте определение  следующему понятию.

Стратегический  контроль — это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное определение упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический  контроль предназначен для того, чтобы  главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как упоминалось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ окружающей среды; определение задач и целей организации (т.е. определение общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей; выполнение главных задач организации (т.е. формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.

Стратегический  контроль служит для определения  правильности функционирования процесса стратегического менеджмента.

 

 

В. Вид  тестового задания — на установление правильной последовательности.

Укажите правильную последовательность процессов.

Стратегическое  менеджмент рассматривается как  совокупность следующих взаимосвязанных  управленческих процессов:

а) определение  миссии и целей;

б) анализ среды;

в) выбор стратегии;

г) оценка и контроль реализации стратегии;

д) выполнение стратегии.

Правильная  последовательность:

1.а определение миссии и целей

2.б анализ среды

3. в выбор стратегии

3.д выполнение стратегии.

4. г оценка и контроль реализации стратегии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

 

1. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. — Москва : Юнити, 2007. — 624 с.
2. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. — Москва : Дело и сервис, 2008. — 208 с.
3. Ансофф, И.А. Стратегический менеджмент / И.А. Ансофф. — Санкт–Петербург : Питер, 2009. — 344 с.
4. Виноградова, З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, "дерево" целей : учебное пособие для вузов / З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова. — Москва : Академический проект, 2004. — 304 с.
5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — Москва : Омега-Л, 2004. — 472 с.
6. Казакевич, Л.А. Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс / Л.А. Казакевич, М.Ф. Рыжанков, Г.И. Демидчик. — Минск : БГАТУ, 2008. — 152 с.
7. Попов, С.А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание : учебное пособие / С.А. Попов. — Москва : Дело, 2003. — 352 с.