Повышение лояльности персонала пример

Задача  на повышение лояльности персонала

Условие. Перед вами автоцентр, который основан в 1993 г. Автоцентр является официальным дилером автомобилей Opel, Chevrolet. Основная сфера деятельности – продажа автомобилей и сервисные услуги. Численность персонала – 160 человек.

В прошлом году в организации и на рынке произошли следующие изменения:

1. Сменилось руководство, была существенно трансформирована структура автоцентра и, соответственно, введены новые алгоритмы работы.

2. Численность персонала за прошедший год увеличилась на 35%. При этом отмечалась высокая текучесть кадров – 51%, а основанием для 71% всех увольнений была неудовлетворенность работой в компании (плохие отношения с руководством, большая загрузка, низкая зарплата и т.д.), что в 2,4 раза превышало все остальные причины уходов.

3. Срок работы сотрудников-новичков на некоторых производственных должностях был очень маленьким. Большинство из них увольнялись примерно через 4 месяца.

4. В середине прошедшего года был получен долгосрочный прогноз продаж новых автомобилей – наступал общий спад в этой области в связи с насыщением рынка. Кроме того, в регионах появился прямой конкурент (второй официальный дилер марок Opel, Chevrolet, также имеющий свой специализированный автосервис).

Вам необходимо при помощи программы развития организационной культуры, направленной на повышение лояльности персонала, добиться следующих результатов:

• уменьшить  количество сотрудников, увольняющихся  из компании по своей инициативе;

• увеличить  продолжительность работы специалистов на некоторых должностях;

• укрепить положительный  образ организации в глазах коллектива;

• воспитать  у сотрудников уважительное отношение  к решениям начальства и непосредственно  к руководителям;

• развить и  закрепить позитивное отношение  работников к товарам и услугам компании;

• достичь поставленных целей при минимальном бюджете (это условие было поставлено руководством компании).

Для этого:

1. Определите принципы разработки мероприятий по организационной культуре с учетом произошедших в кампании изменений и исходя из поставленных руководством финансовых ограничений.
2. Разработайте мероприятия, способствующие развитию лояльности персонала.
3. Разработайте программы реализации мероприятий по развитию организационной культуры.

Лояльность - это  благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльность  сотрудников бывает внешняя и  внутренняя. Внешняя лояльность характеризуется  соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а  также принятием корпоративной  культуры на уровне поведения внутри компании. Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к миссии компании.

Исходя из условия  задачи, повышения внешней лояльности можно добиться путем внедрения  процедур контроля за деятельностью сотрудников, которые будут включать мероприятия по разработке правил соблюдения дисциплины на рабочих местах и доведения их до ведома сотрудников; контроль результатов работы каждого сотрудника и  работы групп.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности являются:

1. Предоставление руководством правдивой и своевременной информации сотрудникам, поскольку доверие является  важнейшим фактором роста лояльности персонала в компании.
2. Контроль деятельности работников.
3. Справедливое вознаграждение сотрудников за их работу в данной компании
4. Постановка четких и адекватных  заданий для сотрудников в соответствии с их функциональными обязанностями и квалификацией, что позволит работникам принять наиболее правильное решение и как следствие получение удовлетворения от выполняемой работы.
5. Правильно организованное рабочее время, поскольку чрезмерные и необоснованные нагрузки снижают  лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
6. Здоровый рабочий климат коллектива, учет индивидуальных особенностей каждого работника в работе коллектива.

Для решения всех вышеперечисленных  проблем предлагается провести следующий  комплекс мероприятий.

1. Проведение реинжениринга в компании, с целью аудита всех рабочих процессов, постепенное и систематическое их усовершенствование – разработка руководств по работе с клиентами, создание клиентской базы данных др.
2. Проводить более тщательный подбор квалифицированных кадров при приеме на работу, используя при этом как формальные процедуры связанные с проверкой документов, требующихся при приеме  (таких как проверка резюме, рекомендаций от предыдущих работодателей, проверки практических навыков работы и др.), а также введение и внедрение системы психологических тестов разработанных согласно модели OCEAN, позволяющих проверить концепцию черт личности. Такие черты человеческого характера как нервозность, уживчивость, экстраверсия, открытость к познанию и добросовестность позволят определить специалиста в подходящую для него группу в коллективе;
3. Повысить уровень удовлетворенности работников путем усиления должного внимания к индивидуальности каждого работника, трудовой ситуации и социальному влиянию. Этого можно достигнуть делая акцент на достижениях сотрудника. При этом можно внедрить системы проверки результатов работы персонала при помощи учета отзывов клиентов, проводя опросы, анкетирования с целью выявления лучшего работника, т.е. проведение соревнований типа «Работник месяца». Лучший работник будет получать признание среди своих коллег, подавая им пример. Важным при это становится вознаграждение за проделанную работу. Перед такими работниками в дальнейшем реальна установка новых интересных конкретно ему задач, предоставляя им при этом определенную свободу действий при выборе метода поставленной цели.
4. Немаловажным фактором является вознаграждение. Поскольку компания поставлена в жесткие рамки функционирования и не может увеличить свой бюджет, она может разработать специальную систему льгот для сотрудников, к примеру, при приобретении продуктов компании  или предоставлении сервисных услуг - осуществлять льготные условия кредитования для своих сотрудников, сделать выгодную скидку при покупке фирменного автомобиля или предоставлении услуг и др. Это также поспособствует развитию и закреплению позитивного отношения работников к товарам и услугам компании.
5. Создание благоприятной располагающей рабочей атмосферы для развития и закрепления позитивного отношения работников к компании. При постановке задач опыт работы коллектива в группах сыграет положительную роль, поскольку обязанности будут распределяться среди всех членов коллектива. Это поможет также и новичкам пришедшим в компанию, имея опыт работы в команде они смогут в кратчайшие сроки увидеть то, как работает компания, как распределяются обязанности, как выполняется то или иное задание в комплексе и то, как оно контролируется, какую ответственность несет каждый член группы. Важно учитывать при этом состав группы, тип группы, различные ее структурные (формальное лидерство, состав, статус, роли нормы и правила) и ситуационные характеристики (размер группы, ее пространственное размещение, задачи, решаемые группой и система вознаграждения). Немаловажную роль играют характеристики членов группы, такие как личностные характеристики человека, способности, личный опыт и образование. Оптимальным при этом считается наличие 5-8 человек в группе. Для того, чтобы групповая сплоченность приносила наибольший эффект, уровень участия и общения в группе должен быть умеренным, поскольку при слишком высоком уровне время, отведенное группе для решения задач будет тратиться непродуктивно. Уровень соответствия групповым нормам также должен быть умеренным, это позволит контролировать поведение членов группы и направлять сотрудников на достижение поставленных целей. Важно обратить внимание на то, что стремление достижения целей группы также должно быть на умеренном уровне, только в этом случае группы показывают высокие результаты, продуктивно работают совместно и помогают друг другу.
6. Новое назначенное руководство должно следовать эталонной или экспертной форме власти, что поможет воспитать у сотрудников уважительное отношение к решениям начальства и непосредственно к руководителям. Новые руководители должны уметь использовать тактические приемы укрепления власти руководителем, такие как: убеждение, дружелюбие, соглашение, требование считаться с установленными правилами, применение санкций. Важная функция руководителя состоит в умении мотивировать как отдельных индивидов, так и групп. Необходимо делать акцент на прямой связи между индивидуальной ответственностью за конечный результат группой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.