Построение организационных структур

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества

Недостатки

- возможность  быстро реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; - рациональное  использование кадров за счет  специализации различных видов  трудовой деятельности; - усиление контроля  за отдельными задачами проекта; - сокращение  нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; - повышение  личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

- сложная структура  соподчинения, в результате чего  возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; - необходимость  постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; - трудность  приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

 

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

Схема 5 - Матричная оргструктура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Нормы управляемости  как фактор формирования структур

 

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Проектирование оргструктур, основные этапы

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур.

Анализ действующей  оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

2. Проектирование.

Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

3. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых  к оргструктурам, и принципам  их построения.

Основные принципы организационного проектирования

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным этапам:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности  за их выполнение;

- разработку процедур  выполнения управленческих работ  в подразделениях;

- расчёты затрат на  управление и показателей эффективности  аппарата управления в условиях  проектированной организационной структуры.

 

6. Интеграционные процессы  в оргпроектировании

Интеграция предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач.

Основная цель интеграционных процессов на предприятии заключается в повышении устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

Интеграция системы  обеспечивается в трех направлениях:

во-первых, горизонтальной интеграцией – сопряжением задач управления между функциональными и техническими подразделениями;

во-вторых, вертикальной интеграцией – межуровневым (вертикальным) взаимодействием систем;

в-третьих, интеграцией объединяющихся предприятий в компанию, что сочетается с создание холдингов, финансово-промышленных групп.

Основные принципы интеграции:

1. Принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме; предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.
2. Комплексность. Реализация функциональной интеграции, предусматривающей решение задач, относящимся к различным объектам и уровням управления, осуществляется на основе стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления.
3. Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений.
4. Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия.
5. Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.
6. Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система – это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

 

7. Делегирование полномочий  и ответственность

 

Основным средством  установления формальных взаимоотношений  работников в организации и распределения  между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства низшим.

На практике процесс  делегирования полномочий, как правило, двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только желание руководителя, но и возможности, и согласие подчиненного, ибо если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

Делегирование полномочий имеет положительные стороны:

1. Освобождает руководителей от выполнения рутинных операций и высвобождает их время для решения более важных вопросов, которые касаются стратегии и тактики предприятия.
2. Оказывает положительной влияние на мотивацию работников, способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
3. Является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

Делегирование полномочий, т.е. передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, - один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

В то же время не любое  дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.

Делегировать подчиненным  можно следующие дела:

1. подготовительные работы (например, подбор материала при разработке нового проекта);
2. рутинную, повседневную работу, которая, как правило, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);
3. специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, т.к. выработает необходимые умения и навыки).

Делегирование задач  и полномочий порождает в организации  и проблему распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, закрепленные за должностью, которую он занимает, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников. Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.