Построение дерева решений проекта

Для анализа именно таких  многостадийных решений чаще всего  используется метод дерева решений (см. рисунок).

В этом примере мы предполагаем, что очередное решение об инвестировании принимается компанией в конце  каждого года. Каждое “разветвление” обозначает точку принятия решения, либо очередной этап. Число в круглых  скобках, записанное слева от точки  принятия решения, представляет собой  чистые инвестиции. В интервале с  третьего по шестой годы (с t=3 по t=6) показаны притоки наличности, которые генерируются проектом. Например, если компания решает реализовывать проект в точке t=0, то она должна потратить 500 тыс. долл на проведение маркетингового исследования. Менеджеры компании оценивают вероятность получения благоприятного результата в 80%, и вероятность получения неблагоприятного результата в 20%. Если проект будет остановлен на этой стадии, то издержки компании составят 500 тыс. долл.

Если по результатам маркетингового исследования компания приходит к оптимистическому заключению о потенциале рынка, то в  момент времени t=1 необходимо потратить  еще 1,000 тыс.долл. на изготовление экспериментального варианта робота. Менеджеры компании оценивают вероятность положительного исхода в 60%, а вероятность отрицательного исхода в 40%.

Если инженеров центра космических исследований устраивает данная модель робота, тогда компания в момент времени t=2 должна инвестировать 10 000 тыс. долл. для постройки завода и начала производства. Менеджеры  компании оценивают вероятность  того, что в центре космических  исследований воспримут такую модель благожелательно в 60% и вероятность  противоположного исхода в 40% (что приведет к прекращению рализации проекта).

Если компания приступает к производству робота, то операционные потоки наличности в течение четырехлетнего срока жизни проекта будут  зависеть от того, насколько хорошо продукт будет “принят” рынком. Вероятность того, что продукт  будет хорошо “принят” рынком составляет 30% и в этом случае чистые притоки  наличности должны составлять около 10 000 тыс. долл. в год. Вероятность того, что притоки наличности будут  составлять около 4 000 тыс. долл. и 2 000 тыс. долл. в год, равна 40% и 30% соответственно. Эти ожидаемые потоки наличности показаны на нашем рисунке с третьего года по шестой.

Совместная вероятность, подсчитанная на выходе данной схемы, характеризует ожидаемую вероятность  получения каждого результата.

Предположим, что ставка цены капитала компании при реализации данного проекта составляет 11,5%, и по оценкам финансовых менеджеров компании реализация данного проекта  имеет риск, равный риску реализации типичного “среднего” проекта компании. Затем, умножая полученные значения чистой приведенной стоимости на соответствующие значения совместной вероятности, мы получим ожидаемую  чистую приведенную стоимость инвестиционного  проекта.

Поскольку ожидаемая чистая приведенная стоимость проекта  получилась отрицательной, то компания должна отвергнуть этот инвестиционный проект. Однако на самом деле, вывод  не так однозначен. Необходимо также  учесть возможность отказа компании от реализации данного проекта на определенном этапе или стадии, что  приводит к существенному изменению  одной из ветвей дерева решений.

Издержки отказа от реализации проекта значительно сокращаются, если компания имеет альтернативу для  использования активов проекта. Если бы в нашем примере, компания могла бы использовать оборудование для производства принципиально  иного вида роботов, тогда бы проект по производству роботов для космических  нужд мог быть ликвидирован с большей  легкостью, следовательно, риск реализации проекта был бы меньше.

Наконец, отметим, что финансирование инвестиционных проектов — это динамичный процесс. В каждой узловой точке  дерева решений условия реализации проекта могут измениться, что приводит к автоматическому изменению чистой приведенной стоимости.

Как увидеть угрозы и возможности для бизнеса

Любой инвестиционный проект – это неопределенность в отношении  будущих поступлений, выплат и других показателей, от которых будет зависеть окончательное решение: вкладывать средства или нет. Как учесть все  риски, не прибегая к таким сложным  техникам, как например, метод Монте-Карло?

РЕШЕНИЕ: Наглядное представление о существующих рисках и возможностях инвестиционного проекта дает дерево решений. Однако этот инструмент, впрочем, как и любой другой, не гарантирует стопроцентно надежного и однозначного результата. Многое будет зависеть от толерантности менеджмента к риску. Ни для кого не секрет, что самое сложное на практике – спрогнозировать будущие поступления. Предсказать реакцию рынка на появление нового игрока или новый продукт зачастую практически невозможно. С расходной частью тоже не все просто. Многим знакома ситуация, когда неожиданно для составителей бизнес-плана уже в ходе выполнения проекта вырастают цены на сырье и материалы, энергоресурсы и т. д. Другими словами, любой инвестиционный проект может развиваться по одному из нескольких десятков сценариев. Чтобы составить себе представление о рисках проекта, оценить наиболее вероятный финансовый результат, можно воспользоваться таким инструментом, как дерево решений.

ПРЕДУСМОТРЕТЬ ВСЕ:

Разумеется, охватить весь диапазон событий при построении дерева решений  вряд ли удастся. Но на нем должны быть отражены как минимум ключевые риски  и возможности, присущие инвестиционному  проекту. Это позволит менеджменту  еще до принятия окончательного решения  о целесообразности инвестиций проанализировать существующие сценарии развития событий. Самое сложное при построении дерева решений – идентифицировать все существующие риски и возможности, а также достоверно оценить вероятность  их наступления. Как правило, такая оценка строится на основе персональных и обобщенных экспертных оценок и прогнозов профильных специалистов.

 К примеру, коммерческий директор, давая свою оценку популярности нового продукта и спроса на него, с некоторой погрешностью может предположить, следующее: – продукт будет очень успешен с вероятностью в 50 процентов; – продукт будет пользоваться спросом, но продажи его не обещают выдающихся результатов (вероятность 40 процентов); – новый продукт не найдет своего покупателя на рынке (вероятность 10 процентов). В крайнем случае можно уменьшить количество вариантов развития событий до двух («успех» и «неудача»). А чтобы точнее определить вероятность, нужно привлечь к ее оценке нескольких экспертов, в том числе внешних. Дело в том, что, если речь идет о специалистах компании, есть риск, что они заинтересованы в начале проекта. Причины такого интереса могут быть самыми разными – премии, должности, дополнительный бюджет, власть и т. д. В результате «выдается желаемое за действительное». Внешние эксперты, не связанные с компанией, будут более объективны, что нивелирует завышенные ожидания или пессимистические настроения собственных сотрудников. ПРИМЕР Крупный производственный холдинг рассматривает возможность запуска нового производства и выпуска уникального продукта, аналоги которого в настоящий момент на рынке отсутствуют. По оценкам финансовой службы инвестиции в проект составят 200 тыс. долларов. Коммерческий департамент холдинга не может с уверенностью сказать, будет ли новая продукция востребована на рынке.

ВЕРОЯТНОСТЬ УСПЕХА: После того как составлено дерево решений, придется посчитать вероятность реализации всех возможных сценариев. Проще всего с вероятностью отказа от проекта. В этом случае вероятность отсутствия доходов по проекту и инвестиций в него составляет 100 процентов. Хотя в зависимости от конкретной ситуации и того, на каком этапе принимается решение (например, компания уже вложила какие-то деньги в проект), могут быть и другие варианты.

Следующий этап в разработке дерева решений – оценка финансового  результата каждого конкретного  сценария с учетом вероятности. Другими словами, необходимо рассчитать математическое ожидание. В нашем случае – это произведение прибыли от реализации каждого отдельного сценария на соответствующую ему вероятность. В идеале, чтобы получить более привычные для анализа инвестиционных проектов величины, для каждого из сценариев необходимо посчитать чистый дисконтированный доход. Мы этого не делали, чтобы упростить пример. К тому же дерево решений для большей наглядности может быть дополнено временной шкалой. В этом случае каждому решению или событию (узловые точки дерева решений) будет соответствовать определенная дата. Самое сложное при построении дерева решений – идентифицировать все существующие риски и возможности, а также достоверно оценить вероятность их наступления

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ: Как достоверно определить вероятность наступления того или иного события, влияющего на инвестиционный проект? В идеале необходимо иметь под рукой статистику наступления аналогичных событий. Тогда определить вероятность с высокой степенью точности не составит труда, воспользовавшись элементарными формулами теории вероятности. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев подобная статистика отсутствует, и нет иного выхода, кроме как положиться на мнение эксперта. Кстати, нужно сказать, что не всегда экспертная оценка по точности уступает математически выверенным расчетам. Статистические вычисления основываются на результатах прошлых периодов, в то время как ситуация на рынке, в компании и т. д. может кардинально поменяться, о чем знает только эксперт.

 

 

 

 

 

 

Преимущества и  недостатки

Использование дерева решений  для анализа инвестиционных проектов обладает как преимуществами, так  и недостатками, которые нужно  принимать во внимание.

Преимущества:

– Все возможные сценарии развития проекта становятся абсолютно  «прозрачными» для менеджмента. На дереве решений можно не только отследить развитие событий, но и  проанализировать значимость тех или  иных управленческих решений с точки  зрения влияния на итоговый результат.

– Дерево решений дает наглядное  представление о вероятных рисках инвестиционного проекта, а также  количественную оценку их реализации. Это позволяет компании заранее  составить запасной план действий, если ситуация будет развиваться  по неблагоприятному сценарию.

Недостатки:

– Этот инструмент анализа  позволяет отследить все причинно-следственные связи, что бывает немаловажным, когда  необходимо разобраться, почему проект не удался.

 – Описать при помощи  дерева решений абсолютно все  варианты развития событий достаточно  сложно. Хотя бы в силу того, что менеджмент инвестиционного  проекта не в состоянии идентифицировать  все риски. 

– Ошибки в определении  вероятности могут существенно  исказить результаты анализа. – Дерево решений не дает стопроцентно точного  ответа на вопрос, стоит ли начинать проект или нужно от него отказаться. Может быть вычислен лишь наиболее вероятный исход инвестиционного  проекта.

 – При большом количестве  сценариев построение дерева  решений достаточно трудоемко. 

 

Рис. 2 Дерево решений для  проекта по выпуску нового продукта

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

     В заключении хотелось бы отметить , что  своевременная разработка и принятие правильного решения — главные задачи работы управленческого персонала любой организации. Непродуманное решение может дорого стоить компании. Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения или исходов испытаний, то применяют схему, называемую деревом решений. Это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций.     

Построение  дерева решений могут существенно  облегчить MS Excel и AnswerTree-программное обеспечение компании SPSS.     

Таким образом цели и задачи моей работы были достигнуты. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru/  

  2.Журнал «Финансовый  директор»

3. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. - Новосибирск: СГГА, 2007.

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л,2004.