Поняття та процесс контролю

Поняття та процесс  контролю

 

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому  виникають.

В межах процесу контролю, можна  виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального  виконання із заздалегідь встановленими  стандартами;

3) реакція на порівняння (коригуючі  дії або зміна стандартів).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес  щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання  функції планування. Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю.

Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання  виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?

1. Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1) особисті спостереження;

2) статистичні звіти;

3) усні звіти підлеглих;

4) письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має  свої переваги та недоліки, тому їх спільне  використання (комбінація) збільшує ймовірність  отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших  методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо).

Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все  ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.

Отримання інформації на нарадах, в  особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього  методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

- виникає фільтрація інформації;

- для цього методу характерним  є швидке отримання інформації;

- наявність гарного зворотнього  зв’язку;

- до останнього часу виникали  труднощі з документуванням такої  інформації для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність  легко каталогізується і на неї  можна посилатися.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального  виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає  на те, як співробітники відносяться  до того, що вимірюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має  контролювати:

- обсяги виробництва продукції  за часовими інтервалами;

- рівень якості продукції, що  виготовляється;

- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

- виконання параметрів оперативно-календарного  планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності мереджера.

Таким чином, на етапі  порівняння менеджер має приділяти  особливу увагу розмірам і направленості  відхилень.

3. Реакція на порівняння. Заключний  третій етап процесу контролю  – це реакція менеджера на  результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання  відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого.

Якщо відхилення перевищують допустимі  межі, тоді здійснюється коригування  діяльності підлеглих. При цьому  спочатку треба з’ясувати причини  понадмірного відхилення від стандартів:

1) можлива ситуація, коли відхилення  від стандартів з’являються внаслідок  нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт  може бути або завищеним, або  заниженим. У таких випадках  необхідно коригувати самі стандарти,  а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих;

2) якщо причиною відхилень були  недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його  діяльність. Прикладом таких коригуючих  дій може бути: зміна стратегії;  зміна структури; зміна практики  винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити:

а) чи будуть це оперативні коригуючі  дії, що спрямовані на негайне виправлення  ситуації;

б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують  постійно “гасити пожежі”. Ефективні  менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.