Понятие организационной структуры

Смешанная схема отношений в организации

Средний уровень управления определяет гибкость  организационной структуры организации – это наиболее активная ее часть. Высший и низовой уровни должны быть наиболее консервативны по структуре.

В рамках одной организации и даже в рамках одного типа организаций может существовать несколько типов отношений.

В качестве примера можно привести следующие схемы организационных отношений при проведении занятий со студентами:

Линейная схема. Преподаватель выдает задание на коллективное выполнение одному студенту, который после выполнения дает его другому для дополнений в той же или смежных областях знаний; второй дает третьему и т.д. В результате вклада каждого студента должен получиться хороший и многогранный ответ на вопрос.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основы структурного деления в организации.

Признаки структуризации. O’Доннел С., Ханан М., Эванс Д., Файоль А., Файоль Г., Евенко Л.И, Русинов Ф.М. и др., исследуя структурное деление, пришли к выводу о том, что существует механизм деления организации на структурные подразделения. Однако следует отметить, что структуры организаций в зависимости от вида деятельности, а также в результате группировок по признакам структуризации, разделения труда и распределения полномочий существенно различаются друг от друга.

Рассмотрим подробнее логику структуризации системы. Из девяти сформулированных O’Доннелом (1981) признаков структуризации системы выделим семь основных:

1) количественный;

2) временной;

3) функциональный;

4) территориальный;

5) продуктовый;

6) по технологическому  процессу или оборудованию;

7) по типам структуры[39].

Структуризация на основе количественного признака достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы. В этом скрыт основной недостаток – специализированные группы персонала эффективнее созданных на количественной основе.

 

Структуризация по временному признаку представляет собой группировку видов деятельности на временной основе (многосменный ре­жим работы) для нижних уровней организации.

Структуризация по функциям организации (предприятия) основана на группировке видов деятельности в соответствии с ее функциями (производство, сбыт, финансирование и т.д.). Функциональная структуризация или функционализация – это наиболее распространенная форма организации деятельности. Выделяются основные производственные и вспомогательные подразделения, ведущие функциональные подразделения (выполняющие специфические функции, располагающие наибольшими размерами бюджета и численностью) и виды других структурных единиц. Основное преимущество функционализации заключается в профессиональной специализации, способствующей повышению эффективности использования специалистов. Недостатки заключены в свойствах функционализации затушевывать цели предприятия в целом, в преданности работников своему специализированному подразделению, в том, что лишь на высшем уровне руководители обременены ответственностью за получение организацией прибыли.

Структуризация по территориальному или географическому признаку достаточно распространена среди больших территориально диверсифицированных организаций и заключается в том, что все виды деятельности на данной территории группируются и подчиняются управляющему. Преимущества в основном определяются экономией средств и высокой эффективностью работы. К основному недостатку можно отнести потребность в большем числе специалистов с общеуправленческими способностями, что неизбежно усложняет контроль со стороны высшего руководства.

Структуризация по продукту или ассортименту продуктов используется достаточно широко и с давних времен крупными организациями с широкой номенклатурой производства. Продуктовая группировка с успехом используется во всех функциональных областях за исключением производства и финансов, когда в определенных ситуациях требуется централизация управления производством и финансами. К основным преимуществам можно отнести следующее: специализация производства и обусловленная этим экономия; управляющие структурными подразделениями наделяются ответственностью за получение прибыли. Недостатки аналогичны недостаткам территориальной структуризации.

Структуризация различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования применяется весьма часто и основана на том, что производственные цепочки группируются по типовому (крупносерийное и массовое производство) или оригинальному технологическому процессу (мелкосерийное производство). В этом случае структуризация может быть осуществлена по типам оборудования (например, токарный или сборочный участки, это может иметь место и в единичном производстве).

Структуризация по типам структуры заключается в том, что организационная структура может принадлежать одному из четырех типов структуры: иерархической, матричной, параллельной и дуальной.

Совокупность функций и устойчивых связей между ними, реализованная в пространстве организации при распределении полномочий и ответственности, рассматривается как функциональная структура. Пространственная модель функциональной структуры включает в себя структуру и управленческие функции – специфические и основные (рис. 5.3). Функциональная структура является структурообразующей по отношению к организационной структуре. Схема структуры, как известно, включает в себя три ключевых элемента: звено, связь, уровень.

 

 

4.Управленческая структура.

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.

Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.

Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего разделения труда и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».

На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12 (в недавнее время в ряде фирм оно превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).

Решить эту проблему путем механического преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому данный процесс сопровождается расширением прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

      Не требует  доказательств тот факт, что каждая  организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом  плане  структуру.  И  от выбора  стратегии  ее  работы,  от  конкретного  способа  взаимодействия   и сопряжения звеньев  ее  составляющих,  зависит  если  не  успех  предприятия целиком, то очень значительная его часть.

      Оргструктуры  управления –  как  раз  тот  связующий  элемент,  который позволяет  всем  разрозненным  подразделениям   осуществлять   свою   работу согласованно,  в  едином  ключе  поставленной  перед  организацией   задачи.

Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным  видом деятельности  необходима  определенная  организационная  структура,  которая отвечала  бы  именно  таким  требованиям,  какие   предъявляются   к   этому предприятию в его специфических условиях. Та  оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом,  сегодня  может  оказаться совсем неэффективной и  даже  убыточной.  Сформировались  некие  требования, которые  предъявляются  современным  оргструктурам,   и   чем   полнее   они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

      К числу  таких требований относятся сокращение  размеров подразделений и укомплектование их  более  квалифицированным  персоналом;  уменьшение  числа уровней управления; групповая организация труда как основа  новой  структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и  процедур,  на запросы потребителей; создание условий для  гибкой  комплектации  продукции; высокая производительность и низкие затраты.

      В последнее  время  большое  распространение  получили  эксперименты  с разработкой   и   внедрением   новых    оргструктур,    являющихся    самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /  Пер.  с  англ. –М.: Дело, 1992.

3. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.

5. Райсс М. «Оптимальная  сложность  управленческих  структур»  //  Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

 6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. –  М.: Гардарики, 2001.

.