Понятие и сущность организации

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

1.7 Принципы создания хорошей организации

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность  означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может  быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система  связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены  и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки  плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть  при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

       Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для  этой цели аппарату. Определенная часть  администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

       Гибкость. Структура организации должна  позволять вносить в нее коррективы  в связи с изменением методов,  задач, целей, масштаба коммерческой  деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней  организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право  и возможность подать жалобу, высказать  замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

 

1.8 Составляющие успеха организации

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому, что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.

Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она, в конечном итоге, признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и  эффективность.

       Чтобы  быть успешной в течение долгого  времени, чтобы выжить и достичь  своих целей организация должна  быть как эффективной, так и результативной.

       По  словам популярного исследователя  Питера Дукера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое, и второе одинаково важно.

       Все  компании, добившиеся значительных  успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали ”свои вещи правильно”. “Макдональдс” определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Производительность.

       Результативность, в том смысле, что “делаются  правильные вещи” является чем-то  неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне  неэффективна. Но эффективность  обычно можно измерить и выразить количественно, потому, что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает  объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополни - тельных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

       Производительность  на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Таким образом, менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

ГЛАВА 2. Организация предприятия на примере ОАО «Дальсвязь»

 

О компании

ОАО «Дальсвязь - российская телекоммуникационная компания, одна из семи межрегиональных компаний связи, принадлежащих «Связьинвесту. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Дальневосточная компания электросвязи». Штаб-квартира — во Владивостоке.

 

Мы предоставляем  следующие виды услуг связи 

• Местная, внутризоновая телефонная связь 
• Доступ в сеть Интернет (коммутируемый доступ, высокоскоростной доступ по технологиям DSL и MetroEthernet, беспроводной доступ по технологии Wi-Fi)
• Интерактивное телевидение TVi 
• IP-телефония
• Сотовая связь стандарта GSM 900/1800 
• Услуги Call-центра
• Информационно-справочные услуги
• Построение защищенных корпоративных сетей IP-VPN/MPLS в ДФО
• Подключение банковских терминалов, терминалов платежных систем 
• Предоставление каналов передачи данных под индивидуальные задачи клиента 
• Услуги Хостинга

 

Мы работаем в семи регионах Дальнего Востока 

• Приморский край
• Хабаровский край
• Еврейская автономная область
• Сахалинская область 
• Камчатский край 
• Амурская область 
• Магаданская область

 

Конкурентные преимущества

• Стабильное финансовое положение, позволяющее инвестировать в развитие новых услуг, перспективные сегменты рынка
• Региональная сеть, которая дает возможность предоставлять услуги связи корпоративным клиентам и физическим лицам на территории Дальнего Востока (разработка специальных предложений, тарифных планов)
• Снижение затратных статей за счет укрупнения бизнеса
• Устойчивые рыночные позиции

 

Структура

Штатное расписание Общества формируется в соответствии с  организационной структурой утвержденной Советом директоров компании. При  формировании органов управления соблюдается  прозрачность процедуры избрания в соответствии с нормами действующего законодательства и Кодекса корпоративного поведения.

В компетенции Совета директоров находятся назначения Генерального директора, определение срока его  полномочий, а также досрочное  прекращение его полномочий.

Для решения наиболее сложных вопросов в Обществе создан коллегиальный орган управления Правление Общества, которое действует  в соответствии с финансово-хозяйственным  планом Общества.

В основе финансово-хозяйственной  деятельности компании лежит ежегодный план развития, который утверждается Советом директоров ОАО «Дальсвязь». Управление финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется посредством системы бюджетирования и инвестиционного планирования. В ближайшее время будет введена система электронного делопроизводства и документооборота.

Исполнительные органы компании учитывают интересы третьих  лиц - кредиторов, государства и муниципальных  образований. В частности, своевременно и в полном объеме производятся налоговые  отчисления в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.

 

Кадровая политика. Основные цели

• Формирование и эффективное развитие высокопрофессиональной команды, ориентированной на достижение бизнес-целей и повышение эффективности деятельности компании
• Всестороннее развитие профессиональных и личностно-деловых качеств работников компании
• Обеспечение максимальной эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала

 

Стратегические  задачи в области управления персоналом

• Формирование комплексной системы управления эффективностью персонала, направленной на целостное видение всех процессов управления человеческими ресурсами
• Формирование у ОАО "Дальсвязь" имиджа "предпочтительного работодателя" для подбора и удержания высококвалифицированного персонала, мотивированного на достижение бизнес-целей компании
• Формирование клиентоориентированного персонала, формирование системы эффективных коммуникаций и партнерских отношений внутри компании.

Для реализации поставленных целей и задач в компании внедряются передовые технологии управления персоналом в области компенсации и мотивации труда, нематериального стимулирования работников, подбора кадров, профессионального обучения и развития, формирования и развития кадрового резерва, создания условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников компании.