приобретения умения и навыков
быстро и правильно оценивать ситуацию,
знать и учитывать особенности, интересы,
запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства
и правильная оценка ситуации, своих сил
и возможностей группы. Без этого успех
групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся
неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
3. Тесная увязка и интеграция
индивидуальных целей и интересов членов
группы с организационными целями, реализация
потребностей, представительство и защита
интересов как отдельных членов группы,
так и коллектива в целом Это устраняет
почву для возникновения деструктивных
групп и лидеров, деятельность которых
наносит ущерб организации, а также повышает
авторитет руководителя в глазах сотрудников
и значимость делового лидерства по отношению
к эмоциональному лидерству.
4. Сочетание в деятельности
руководителя формального и неформального
лидерства. Подчиненные всегда желают
видеть в руководителе не только
начальника или лишенного эмоций
и переживаний сухого технократа,
но и человека, обладающего лучшими
нравственными качествами, заботящегося
не только об эффективности
организации и о себе лично,
но и о сотрудниках
5. Организационная интеграция
лидеров, обеспечение конструктивной
направленности их деятельности
и устранение деструктивного
лидерства. Интеграция лидеров предполагает
обеспечение лояльности существующих
руководителей, отбор наиболее способных
работников, мотивированных на реализацию
целей организации, поощрение их
профессионально-должностного роста,
налаживание добрых отношений
и сотрудничества со стихийно
сложившимися группами и их
лидерами, формализация, если это
возможно и целесообразно, лидерства.
Большой ущерб управлению персоналом
и деятельности организации в целом способны
нанести деструктивные лидеры, например
лидеры групп противников нововведений,
собутыльников, расхитителей собственности,
взяточников и т.п. Для устранения такого
рода лидерства возможны различные способы
действий.
Первый и самый простой из них
— разрушение системы «лидер — последователи»
с помощью административных мер. С этой
целью могут использоваться разные средства:
увольнение деструктивного лидера или
перевод его на другое место работы, изменение
его социальной роли за счет перераспределения
функций или через включение в группу
лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование
группы последователей и прежде всего
перевод на другие участки работы людей,
особенно близких к деструктивному лидеру.
Ослаблению влияния негативного лидера
может способствовать сокращение коммуникаций
между ним и группой, в частности за счет
перевода лидера в другое помещение, загрузки
его работой, затрудняющей неформальное
общение, и т.д.
Второй способ устранения деструктивного
лидерства — изменение его характера,
направленности и использование способностей
и авторитета лидера с пользой для организации.
Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных
бесед, «приближения» лидера к руководству,
проявления к нему особого внимания, назначение
его на руководящую должность и т.п. Такой
способ борьбы с деструктивным лидерством
обычно не вызывает болезненной реакции
у сотрудников, их протеста. Однако он
не всегда возможен, а эффективен лишь
тогда, когда неформальный лидер готов
изменить свои ориентации и подчинить
свою активность целям организации.
Третий способ ликвидации деструктивного
лидерства — перехват его основополагающих
функций формальным руководителем, реализация
им тех потребностей группы, которые осуществляет
или пытается осуществлять лидер. Такого
рода лидерство может быть устранено,
например, за счет повышения внимания
к неформальному общению с людьми, своевременному
и полному информированию сотрудников,
рассеиванию необоснованных опасений
относительно их будущего.
Четвертый способ устранения
негативного для организации лидерства
— подрыв репутации лидера, его компрометация
в его собственных глазах и особенно в
глазах его последователей, всего коллектива.
Это может быть достигнуто, в частности,
за счет вежливого, но постоянного показа
на собраниях низкой профессиональной
компетентности лидера, сомнительности
его нравственных качеств, бесперспективности
или опасности тех действий, к которым
он побуждает, и т.п.
Внешние и внутренние условия
лидерства постепенно меняются, обусловливая
новые потребности в соответствующих
лидерских качествах. Факторами эволюции
качеств лидера можно считать:
изменение внешних условий;
возникновение новых проблем;
внутренние изменения организации;
изменения индивидуальных и
групповых ожиданий и интересов в организации;
изменение ожиданий и интересов
самого лидера.
Специалисты обратили внимание
на связь между продолжительностью пребывания
у власти и развитием определенных качеств
у лидера. Исследование этой зависимости
позволило выделить три основных этапа
лидерства:
повышение эффективности лидерства;
постепенное падение эффективности
деятельности лидера;
полная утрата лидером способности
к выполнению собственных функций.
Профессиональное долголетие
лидера и продолжительность каждого из
этапов его лидерства зависят от многих
социально-психологических факторов,
но можно сознательно уберечься от столь
печального развития ситуации: (1) постоянно
самосовершенствоваться, развивая собственную
компетентность, самоконтроль и самокритичность;
(2) поощрять творческую атмосферу и командный
дух в организации.
И, тем не менее, для любого лидера
наступает время, когда надо освободить
место для нового лидера, в котором нуждается
организация. Для самого лидера и организации
будет лучше, если это произойдет вовремя.
2.1 Анализ лидерства в организации
В практической части данной
курсовой работы для исследования влияния
выраженности лидерских качеств на выбор
стиля руководства организацией рассматривается
ООО «Алюр» компания «Ваш компьютер».
Миссией предприятия является
реализация компьютерной техники и комплектующих,
периферийных устройств и расходных материалов
к ним, а также оказание услуг по обслуживанию
и ремонту персональных компьютеров.
Для нормального функционирования
предприятия проводится анализ его деятельности,
в зависимости от постоянно меняющейся
конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать
компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной,
а также обеспечить ее дальнейшее развитие.
Организация имеет хорошую прибыль, которая
является не только финансовым результатом,
но и основным финансовым ресурсом.
Для всесторонней оценки эффективности
деятельности компании используются различные
показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность,
издержки обращения и производства и др.
Организационная структура
данного предприятия линейно-функциональная
рис.1 Она имеет ряд достоинств: высокая
надежность и гарантия исполнения, т.к.
осуществляется одновременный контроль
со стороны нескольких руководящих лиц.
Децентрализация управления
в рамках линейно-функциональной структуры
приводит к тому, что разделение прав и
ответственности дробится между разными
органами, руководящими техническими
работами, закупкой сырья и материалов,
производством, сбытом и т. д. Наиболее
типичен такой процесс для предприятий,
где устойчиво выпускается большое количество
однородных продуктов. Одним из условий
децентрализации структуры может служить
ситуация, когда рынок представляет собой
единое целое и отличается высокой степенью
концентрации потребления.
Рис 1 Организационная
структура ООО «Алюр» компания «Ваш компьютер»
При данной организации существует
непосредственная связь, исключающая
вышестоящее руководство, между подразделениями.
Например, отдел маркетинга может напрямую
взаимодействовать с отделом закупок,
разрабатывая определенные маркетинговые
программы.
При такой структуре управления
у каждого функционального подразделения
существует свой руководитель.
Компетентный менеджер способен
организовать эффективную деятельность
формальных групп и управлять ею. Неформальный
лидер может создать и управлять неформальной
группой. И только формальный лидер, владеющий
искусством эффективного лидерства, может
оптимально управлять как формальными,
так и неформальными группами.
Для определения стиля руководства,
применяемого директором на предприятии
воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.
Из опроса работников можно
сделать следующие выводы: руководитель
уделяет много внимания сплочению коллектива
путем организации отдыха и корпоративных
культурных мероприятий. При этом организационно-технические
условия не остаются в стороне. Однако
большее внимание уделяется организационным
условиям, таким как проведению собраний
коллектива, тренингов, семинаров.
Директор внимательно выслушивает
мнение каждого работника относительно
поставленного вопроса, и только после
этого принимает оптимальное управленческое
решение.
Пользуясь «управленческой
решеткой» из этого следует, что стиль
руководства генерального директора относится
к типу организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя баланс
эффективности и хорошего морального
настроя. Эта позиция характеризует тот
тип руководителя, который умело сочетает
заботу о людях с заботой о производстве.
Такой руководитель считает, что компромисс
во всех случаях — лучшее решение, он есть
основа для эффективного управления. Решения
должны приниматься руководителем, но
обязательно обсуждаться и корректироваться
с подчиненными. Положительными чертами
руководителей такого типа являются, постоянство,
заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные
взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность
взглядов мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства.
Конкурентоспособность фирм с таким стилем
управления иногда оставляет желать лучшего.
Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней
жизни коллектива.
Существует несколько способов
выявления лидерских способностей. Это
тестирование и другие психологические
методы, особенно широко применяемые к
молодым претендентам на руководящие
должности, а также изучение биографии
и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших
себя людей и т.д.
Для определения, является ли
генеральный директор организации лидером,
или он имеет это звание только формально,
было проведено тестирование «Администратор
или лидер?» В тесте представлено 20 высказываний.
Необходимо тщательно их продумать и выразить
степень согласия с каждым из них по одиннадцати
балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,10). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием,
0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются
по восходящей.
Результаты теста следующие.
По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора
– 42 балла. Это значит, что примерно на
63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо
преобладание лидерских качеств директора
перед административными.
По способности контролировать
ситуацию, распоряжаться временем и управлять
собственным стрессом различают 2 типа
руководителей:
1 тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя
является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями
и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки
часто меняются из-за того, что внезапно
возникают другие срочные дела. Компетенция
и эффективность сотрудников оцениваются
сиюминутно, исходя из того, решены ли
данным руководителем мелкие задачи в
тот момент, когда о них спрашивают. Вклад
сотрудников большей частью используется
для того, чтобы участвовать в решении
«горящих» задач начальника.
2 тип: Человек-ветвь
Этот тип руководителя выделят
время для решения важных задач, направленных
на достижение главных целей. Мелкие дела
выполняются в «окне» между большими делами.
Совещания и поездки меняются редко. Руководитель
четко представляет ключевые области
своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности
задач и дел.
В данном случае по результатам
собеседования с сотрудниками отдела
и самим руководителем, можно сделать
вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка».
Конечно, это в большой степени обусловлено
недостатками планирования на более высоком
уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться
к тому, чтобы внешние обстоятельства
и внезапно возникшие дела не управляли
им, он должен понимать, какое значение
его собственное планирование имеет для
возможностей сотрудников в реализации
их планов.
Так же, был проведено тестирование
для определения уровня лидерских способностей
руководителей по методике «Лидер. В тесте
было предложено 50 вопросов, к каждому
из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов
и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый
получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов – лидерство выражено
слабо.
26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.