Понятие и содержание функций менеджмента

Таким образом, организация в менеджменте  обеспечивает рациональное сочетание  во времени и пространстве всех элементов  производственного процесса с целью  наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование  деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют  эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении  выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное  достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование

Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация  не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

- распределение ресурсов;

- координации деятельности между  отдельными подразделениями;

- координации с внешней средой (рынком);

- создание эффективной внутренней  структуры;

- контроля за деятельностью;

- развития организации в будущем;

Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Первым  и, может быть, самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации.

Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения  ее основных услуг или изделий,  ее основных рынков и основных  технологий. Проще говоря, какой  предпринимательской деятельностью  занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри фирмы? Какого типа людей  привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два  вопроса: «Кто наши клиенты? » и « Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами .

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными  и измеримыми. Выражая свои цели  в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу  отсчета для последующих решений  и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику  эффективных целей. Цели обычно  устанавливаются на длительные  или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт  планирования приблизительно равный  пяти годам. Краткосрочная цель  в большинстве случаев представляет  один из планов организации,  который следует завершить в  пределах года. Среднесрочные цели  имеют горизонт планирования  от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности  организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть  взаимно поддерживающими - т.е.  действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей.

В результате получается дерево целей, которое  лежит в основе всего процесса планирования.

Само  по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При  этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, информирует о них  и стимулирует их осуществление  во всей организации.

Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь  процесс планирования на предприятии  делится на разработку стратегии  фирмы и определение тактики .

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить  себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации. Правила точно  указывают, что следует делать в  конкретной ситуации.

Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод «внедрить немедленно»  по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

План - это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и  финансовой деятельности за установленный  период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Функция организации

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем  делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями.

Необходимо  рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут  применяться в различных формах.

Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Итак, результатом  делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант  обслуживающего аппарата. Однако следует  помнить, что на практике редко можно  провести резкую границу между этими  типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия .Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.