Подходы к руководству людьми. Способы воздействия на подчиненных

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ УКРАИНЫ

КРЫМСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ:

«ПОДХОДЫ К РУКОВОДСТВУ ЛЮДЬМИ. СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ»

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛА:

СТУДЕНТКА 2 КУРСУ, ГРУППЫ 0506В

СПЕЦ. « МЕНЕДЖМЕНТ»

          КАТАЛКОВОЙ ИРИНЫ

 

 

 

 

 

 

ДОНЕЦК – 2013

ПОДХОДЫ К РУКОВОДСТВУ  ЛЮДЬМИ

На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но наличном примере руководителя и взаимном уважении.

Умению руководить, нельзя научить в школе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

Отношения, возникающие в  связи с руководством, имеют два  аспекта: функциональный и личностный.

Функциональные  отношения существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут, как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать.

Личностные  отношения — это отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций  практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно  его существование можно разделить  на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощалась операция и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.

В конце XX века все большую  популярность стал завоевывать гуманистический  подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем, чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

В руководстве людьми нет  абсолютных истин, так как поведение  людей (в данном случае подчиненных) не только рациональные, но и иррациональные. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. У каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно учитывать руководителям. В целом успешное руководство это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.

Принципами руководства  с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:

• наличие системы ценностной ориентации персонала;
• обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
• предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;
• создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;
• оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;
• принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна — скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;
• готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;
• одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;
• уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения).

Руководитель, должен время  от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают, для  чего при необходимости может  и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности  подчиненных.

Хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у  подчиненных, подавать им пример умением  себя вести и внешним видом (подчиненные  часто перенимают привычки и наклонности  руководителя, как хорошие, так и плохие), стараться помочь подчиненным в выборе подходящей работы.

Правильное руководство  предполагает сочетание научных  правил и процедур и искусства  их применения.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано  только «правильным» его поведением.

Управлять людьми труднее  всего, потому что они — самый  трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных: особенностями содержания и организации труда; желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий); реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; личными особенностями.

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между  ними. От них можно многого добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них просят помощи).

Ошибками  руководителя при воздействии на подчиненных являются:

• стереотипная реакция на их поведение;
• поспешное принятие решений без осмысления ситуации; неверная ее оценка;
• недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое определение целевых установок;
• недостаточный учет последствий своих действий;
• стремление показать свое Я;
• нереалистичная самооценка;
• игнорирование подчиненных (негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие).

 

Управленческое воздействие  на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения работы).

Активное  воздействие с помощью различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера  некоторые формы управленческого  воздействия.

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаше юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.

2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает, и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.

Степень внушаемости зависит  от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния  психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

К ней предъявляются такие  требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его  действенность ослабляется).

Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная  или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности  желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше  критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе.

Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

Любая критика, за исключением  явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в  деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ  НА ПОДЧИНЕННЫХ

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.

Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

В настоящее время, когда  уровень образования и социальный статус большинства служащих, особенно в крупных и наукоемких отраслях, значительно вырос, когда существовавший ранее интеллектуальный разрыв между  руководителем и подчиненными практически  ликвидирован, когда постепенно уменьшаются  и материальные различия между сотрудниками разных уровней, руководителям все  сложнее оказывать влияние на подчиненных, основываясь на принуждении, вознаграждении и т. п. Им приходится искать способы влияния, побуждающие работников к активному добровольному сотрудничеству. К таким способам относятся, в частности, убеждение и участие.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:

- Точно определить потребности  слушателя и апеллировать к  ним. 

- Начинать разговор с  мысли, которая наверняка придется  по душе слушателю. 

- Создать образ, вызывающий  доверие и ощущение надежности.