Подготовка резерва руководителей в организации

Министерство образования и науки Российской  Федерации

Филиал  федерального государственного бюджетного  образовательного учреждения высшего профессионального образования «Сочинский государственный университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области

 

Факультет: Менеджмент организации (гост. и тур. бизнес)

 

Кафедра___________________

 

Дисциплина: Управление персоналом

 

Контрольная работа

 

Тема: Подготовка резерва руководителей в организации

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Выполнила студентка 5 курса ЗФО                                                            Группа  М-53-08   Щепетова  Е. С.
	Проверил Преподаватель: ________________                                     Оценка_______________________________ Дата «_____»______________2013 Подпись преподавателя_________________
	Дата поступления работы «___»____2013

 

 

 

 

Нижний Новгород

2013

 

 

Содержание.

1. Введение.

Актуальность темы.

2. Основная часть.

2.1.  Работа  с кадровым резервом как стратегически  важная задача организации.

2.2. Основные  принципы и критерии формирования  резерва руководителей.

2.3. Источники  резерва руководящего состава.

     2.4. Оценка кандидатов в резерв.

      2.5. Структура  и стадии  формирования списков резерва руководителей.

3. Заключение.
4. Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение.

 

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового резерва современной фирмы. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва фирмы продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

Современные организации заинтересованы и способствуют

профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.

Однако существует группа должностей, которые организация уделяет

особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказывающие

исключительное влияние на развитие организации. Способность

выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих

руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы

подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва

руководителей) и рассматривают управление этой системой как

стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители

принимают непосредственное участие в этом процессе.

Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление  работников предприятия, имеющих  потенциал для занятия руководящих  должностей;

2. Подготовка  работников к работе в руководящей  должности;

3. Обеспечение  планового замещения освободившейся  должности и утверждения в  ней нового работника.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

 

 

 

 

 

 

2. Основная часть.

2.1.  Работа с кадровым резервом  как стратегически важная задача  организации.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности .

Резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации .

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

 

2.2. Основные принципы и критерии  формирования резерва руководителей.

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

-проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

-оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

-комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

-оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

-оценка деловых качеств;

-оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

-требования к квалификации кандидата;

-пригодность к руководящей работе;

-требования к образованию;

-стаж работы в руководящей должности;

-состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

 

Таблица 1

Критерии формирования потенциального резерва

Наименование управленческой должности	Показатели и их значение
	Возрастной интервал, лет		Общий минимальный стаж работы на предприятии, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
	Оптимальный	Допустимый
1. Начальник цеха (отдела)	25-35	23 - 40	3 - 5	Не менее 2	Техническое или экономическое
2.
3.

 

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. 
Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды. 
И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

 

2.3. Источники резерва руководящего  состава.

Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие определенным критериям, можно занести в табл.2. Предпочтение, особенно для руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать - внутренним источникам.

 

Таблица 2

Источники потенциального резерва руководителей среднего звена