Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме

более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

результаты работы в занимаемой должности;

профессиональное и индивидуальное развитие;

эффективное партнёрство с руководителем;

заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности/

С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

 

 

2. АНАЛИЗ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВЛИФИКАЦИИ НА БАЗЕ ИНСТИТУТА СЕРВИСА И УПРАВЛЕНИЯ ТЮМГНГУ

 

1. Общая характеристика Института Сервиса и Управления ТГНГУ

 

Тюменский государственный коллеж профессионально-педагогических технологий был образован в 1997 году. И путем присоединения 1 января 2008 года к Тюменскому Нефтегазовому университету был реорганизован и стал называться Институт Сервиса и Управления

Институт Сервиса и Управления занимается образовательной деятельностью. Он состоит из 7 отделений: начальное профессиональное отделение, общеобразовательное отделение, отделение сервиса, отделение финансов и управления, отделение экономики и бухгалтерского учета, отделение информационных технологий, вычислительной техники и юридическое отделение которые проводят подготовку по следующим специальностям: Банковское дело, Менеджмент (по отраслям), Налоги и налогообложение, Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям), Парикмахерское искусство, Правоведение, Право и организация социального обеспечения, Моделирование и конструирование швейных изделий, Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем, Автоматизированные системы обработки информации и управления (по отраслям)

Со следующего учебного года институт открывает подготовку еще по трем специальностям: маркетинг (по отраслям), реклама, дизайн (по отраслям).

 

2.2 Анализ профессионального состава инженерно-педагогических работников

 

На примере института можно проанализировать, как проводится подготовка и повышение квалификации инженерно-педагогических работников. Для анализа будут браться последние три года, то есть 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 учебные года.

Так в 2005-2006 году преподаватели проходили курсы: «Интернет-образование», «Общеобразовательные инновации в профессиональной подготовке кадров», «Методология оценки качества деятельности образовательного учреждения». А также следующие семинары: Мотивация учебной деятельности студентов, Методика преподавания финансовых и политологических дисциплин. А в 2006-2007 некоторые преподаватели нашего института проходили стажировку даже за рубежом (в Германии).

На базе института в течение учебного года проходили курсы с привлечением специалистов регионального центра Сети Консультант Плюс ООО «полное право» по обучению преподавателей и сотрудников пользованию справочной правовой системой «Консультант Плюс» при повышении квалификации преподаватели совершенствуют имеющиеся навыки; осваивают новые, более сложные работы и навыки, а также осваивают новую технику и технологии.

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 7 разрядом за последние три года (рисунок 1.1). В период учебного года преподаватели занимаются научно-методической работой, обобщая свой опыт работы, участвуя в различных мероприятиях, что непосредственно влияет на общий уровень профессионального развития, это можно проследить на приведенных ниже диаграммах.

 

 

Рисунок 1.1 Процентное уменьшение 7 разряда за три года

 

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 8 разрядом за последние три года (рисунок 1.2).

 

Рисунок 1.2 Процентное уменьшение 8 разряда за три года

 

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 9 разрядом за последние три года (рисунок 1.3).

 

 

Рисунок 1.3 Процентное уменьшение 9 разряда за три года

 

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 10 разрядом за последние три года (рисунок 1.4).

 

Рисунок 1.4 Процентное уменьшение 10 разряда за три года

 

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 11 разрядом за последние три года (рисунок 1.5).

 

 

Рисунок 1.5 Процентное уменьшение 11 разряда за три года

 

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 2 категорией за три года (рисунок 1.6).

 

Рисунок 1.6 Процентное увеличение 2 категории за три года

 

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 1 категорией за три года (рисунок 1.7).

 

 

Рисунок 1.7 Процентное увеличение 1 категории за три года

 

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава с высшей категорией за три года (рисунок 1.8).

 

Рисунок 1.8 Процентное увеличение высшей категории три года

 

 

Рисунок 1.9 Сравнительная характеристика инженерно педагогического состава с разрядом и с категорией.

 

В приведенных выше диаграммах представлены данные, отражающие уменьшение доли инженерно-педагогических работников с разрядом, и увеличение доли работников с категорией.

В связи с присоединением колледжа к ТГНГУ и переименованием колледжа в ИСУ произошли значительные структурные преобразования и проанализировать продвижение инженерно-педагогического состава не предоставляется возможным.

 

2.3 Выводы и рекомендации

 

Исходя из вышеизложенного материала, на примере ТГНГУ, можно сделать следующие выводы:

повышение уровня образования каждого отдельного сотрудника, ведет к общему повышению качества работы института;

уменьшение доли инженерно-педагогических работников с разрядом, ведет к увеличению доли работников с категорией;

повышая разряд и категорию, инженерно-педагогический состав становится более востребованным в своей отрасли;

повышение квалификации является одним из мотивирующих факторов сотрудников к получению более высокой заработной платы;

поездки за границу дают возможность сотрудникам института получить новые навыки работы в сфере управления и образования и тем самым закрепить принципы обучения по новым технологиям;

за последние три года наблюдается уменьшение 7, 8, 9, 10, 11 разрядов;

наблюдается увеличение сотрудников с 2-ой, 1-ой и высшей категориями;

в связи с открытием новых специальностей преподавательский состав должен повышать свое образование.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению. В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Исходя из проведенного анализа на примере ИСУ ТГНГУ, можно сделать выводы:

уменьшение доли инженерно-педагогических работников с разрядом, ведет к увеличению доли работников с категорией;

повышение квалификации отдельного работника является важным фактором в достижении целей всего института;

Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 7 разрядом за последние три года (рисунок 1.1). В период учебного года преподаватели занимаются научно-методической работой, обобщая свой опыт работы, участвуя в различных мероприятиях, что непосредственно влияет на общий уровень профессионального развития, это можно проследить на приведенных ниже диаграммах.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л, Управление персоналом. М., 1998, стр. 237-242.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.
4. Волина В
5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 1989.
6. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр.
7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993.
8. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.
9. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1989.
10. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988
11. Кибанов А.Я Управление персоналом организации. Учебник. / 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М.2002г. 636стр.
12. Коротков Э Ховард К.,. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства./Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 1996г. 224стр.
13. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.  
    М., 1996.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
15. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.
16. Перачев. В.П Руководство персоналом организации..– Москва, 1998 г., 447 .
17. Плешин И.Ю.. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77
18. Полякова Н.А. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы...– М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
19. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник /под ред.. З.П. Румянцевой – 2-е издание, Москва, 1999 г., 282 стр.
20. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
21. Пукас Г.К Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения Днепропетровск, 1987 г., 305 стр.
22. Румянцева,Н.А. Саломатина, Кибанов. Управление оргазацией. М., 1999. Стр. 428-445.
23. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.:Педагогика 1992г. 112стр.
24. Сибирякова. М.М. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред.– Свердловск, 1988 г., 115 стр.
25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995.
26. Сымыгин, С.И Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.
27. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.
28. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.
29. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.
30. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 1974 г., 176 стр.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г.,355стр..
32. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.