Подбор персонала

не дающих полного представления  о кандидате. Каждая организация  должна принимать решение об использовании  тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

    Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

    Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов,  завершается созданием ограниченного  списка кандидатов, наиболее соответствующих  требованиям организации. Остальным  кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

    Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

    Существует несколько  разновидностей собеседований с  кандидатами, выбор которых зависит  от традиций организации, особенностей  кандидата, вакантной должности.  Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

    Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

    Получить информацию  о кандидате можно и обратившись  непосредственно в организации,  в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

    Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

    Кроме того, руководитель  представляет кандидату детальную  информацию о своём подразделении,  вакантной должности, функциях, которые  придётся выполнять кандидату  в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

    Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

    Письмо–предложение, подписанное  руководителем организации или  подразделения, направляется кандидату.

                            

    Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

    Процесс отбора персонала  для замещения вакантных должностей  состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3

 

                          Как пройти интервью. Практические  рекомендации.

 

    Далеко не всегда при  приёме на работу солидные  рекомендации и впечатляющее  резюме гарантирует удачу.

    Главное – это собеседование,  или, как его принято теперь называть, интервью. Интервью – это всегда маленькая психологическая дуэль. Впрочем, в ней не будет победителя и побеждённого, если вам с работодателем удастся найти общий язык, в выигрыше останутся обе стороны.

    Подготовка к интервью. Как говорится, экспромт хорош, когда он хорошо подготовлен. Не стоит полагаться на свою способность импровизировать. Лучше научиться давать два типа ответов общего характера, которые пригодятся для интервью в любой организации, и целевого, ориентированные на конкретного работодателя. Это непременные условия, которые надо выполнить. Также следует обдумать ответы на те вопросы, которые обязательно зададут на собеседовании. В таблице №1 приведён примерный перечень вопросов, которые может задать работодатель.

 

 

Как пройти интервью                                                         ТАБЛИЦА №1

    

О чём может спросить работодатель	Чего не следует говорить в ответ	Как лучше ответить
Почему вам нужна именно эта вакансия? Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?	Рассказывать свою биографию.	Сообщить о том, что вы  умеете и способен(на) сделать  для фирмы на искомом месте.
Как бы вы себя описали? Охарактеризуйте себя как личность.	Распространяться о своих  религиозных и политических убеждениях, плакать о личной жизни. Интервью не имеет право затрагивать эти вопросы, а вы не обязан(на) отвечать.	Рассказать о себе, делая  упор на качествах, которые  вам понадобятся на этом посту.
Какой у вас  опыт? Чем вы можете быть здесь  полезны?	Перечислять все места, где вы работали.	Подробнее рассказать о своих  достижениях в интересующем фирму  направлении.
Как вам удалось справиться с какой-нибудь трудной ситуацией?	Сообщать незначительные подробности.	“Мне удалось изменить то-то и то-то, что принесло значительную прибыль фирме.” Или рассказать, как тебе удалось выручить кого-нибудь в критической ситуации.
Ваша самая большая слабость?	Торопиться с самокритикой.	Упомянуть недостатки, никак  не влияющие на профессиональные  качества.
Что вам известно о нашей компании?	“Я собирался(ась) навести подробные справки, но руки не дошли….”	“Я знаю, чем она занимается и чем торгует, какое место ей принадлежит в отрасли.”
У вас в резюме написано то-то и то-то…. Расскажите поподробнее.	“К сожалению, я его составил(а) сто лет назад и уже не помню деталей.”	Надо дать чёткие и короткие ответы по существу. Подготовьтесь подкрепить фактами каждое утверждение.
Вы готовы пойти  на курсы повышения квалификации?	“Нет, это не слишком меня интересует.”	“Да, я мечтал(а) бы быть в курсе новейших достижений в данной области.”
Вам нравиться работать в  “команде”?	“Я с гораздо большим удовольствием показал(а) бы, на что способен(на) в одиночку.”	“Очень нравится и вот конкретный пример (привести).”
Каким(какой) вы себя видите через пять лет?	“Я занимаю должность, созданную специально «под меня».”	“Я собираюсь работать все эти годы в Вашей фирме и надеюсь, что новые навыки помогут моему продвижению по службе.”

 

    Психологический аспект. Даже обладая блестящим послужным списком и квалификацией, никто не зарегистрирован от неблагоприятного исхода интервью, Обычно вакансия достаётся человеку, который не только компетентен в своей профессии, но и способен к установлению хороших человеческих контактов. Поэтому одна из основных задач соискателя  - найти общий язык с работодателем, произвести на него благоприятное впечатление.

    Хорошее знание правил, которым надо следовать на  интервью, безусловно, срабатывают  повышая шансы на получение работы, но ни одно из них не обеспечивает 100% попадания в десятку.         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

                                               З а к л ю ч е н и е

 

1. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала.
2. Подбор кадров представляет собой единый комплекс  5-ти форм его обеспечения:

• Научно-методической,

• Организационной,
• Кадровой,
• Материально-технической,
• Программной.

3. Научно-методические принципы подбора кадров это:

• Комплексность,
• Объективность,
• Непрерывность,
• Научность.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов.

4. В подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку.
5. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.
6. Процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов:

• Определения требований к кандидату,

• Привлечения кандидатов,
• Отбор кандидатов,
• Приём на работу,

      каждый из которых  предполагает использование специальных  методов.

7. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Л и т е р а т у р а

 

 

 

1. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф.

«Основы менеджмента»; пер. с англ. – изд-во “Демо”, 1995 г. – 704с. 

 

2. Шекшня С.В.

«Управление персоналом современной  организации» /учебно-практическое пособие/ - изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. – 336 с.

 

3. Литвинцева Н.А.

«Психологические аспекты подбора  и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 1997 г. – 400 с.

 

4. Черчикова И.Н.

«Менеджмент» /учебник –2 изд./, перераб-ый  и доп. Изд-во “Банки и биржи”, ЮНИТИ, 1995 г. – 480с.