Планирование как основная функция управления

Принципиальная формула  расчета синтетического показателя эффективности управления (W) имеет следующий вид:

где Р₁, Р₂, … Р_i; … Р_n – частичные показатели эффективности управления.

Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентноспособность.

  Конкурентноспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, что характеризует ее место среди других организаций, которые поставляют аналогични продукты на рынок. Высокий рейтинг (его рост) отбивает высокий уровень (рост) эффективности управления организацией.

Уровневый подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки три уровня эффективности: индивидуальный,групповой, организационный и соответствующие факторы, что на них влияют.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отбивает уровень выполнения заданий конкретными работниками. Менеджеры традиционно определяют индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основанием для увеличения заработной платы, продвижения службой и других стимулов, действующих в организации.

Как правило, сотрудники организации работают в группах, что вызывает необходимость учета  еще одного понятия – групповая  эффективность. В некоторых случаях  групповая эффективность означает простую сумму взносов всех членов группы (например, группа специалистов, которая работает над несвязаными проектами).

Третий вид – организационная  эффективность. Организации состоят из сотрудников и групп, следовательно организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Фактически, почвой для существования организаций является их способностью выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет индивидуальных усилий.

       Задача менеджмента заключается в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Каждый уровень (вид) еффективности, как свидетельствует Рис.1. Модель взаимосвязи видов эффективности и факторов, которые влияют на их уровень, находится под воздействием определенных факторов. В соответствии с этим,сущность управления заключается в координации деятельности индивидов, групп и организаций путем выполнения четырех функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Часовой подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки коротко-, средне- и долгосрочные периоды, для каждого из которых можно определить специфические критерии оценки эффективности управления.Часовой подход к оценке эффективности управления базируется на системной концепции и дополнительном факторе (параметре времени). Из нее выплывает, что:

• организационная эффективность - это обобщающая категория, которая содержит в себе ряд частичных категорий в качестве компонентов;

задание управления заключается  в сохранении оптимального баланса между этими компонентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Планирование и  эффективность  управления на предприятии  ООО «ДиАл».

 

3.1 Общие сведения о  предприятии  ООО «ДиАл»

ООО «ДиАл» было создано  в 2007 году и с этого   времени  функционирует на рынке города Бор Нижегородской области. Областью деятельности фирмы является предоставление услуг по изготовлению мебели  по индивидуальным заказам. Таким образом, в узком смысле слова миссия ООО «ДиАл» состоит в предоставлении населению города Бор качественной и доступной мебели, отвечающей всем стандартам и Гостам. В широком смысле миссия состоит в становлении и развитии своего бизнеса.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с  Уставом, учредительными документами  и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается  своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после  уплаты налогов и других обязательных платежей.

Численность рабочих  на предприятии 20 человек. На  предприятии ООО «ДиАл» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Социальная структура персонала представлена на  рис.3. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

 

3.2 Планирование и эффективность  управления  на примере  предприятия  ООО «ДиАл»

      Тип  организационной структуры управления  фирмой - линейно-функциональный. Рис  4. Положительной стороной такой  структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (20 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

На предприятии ООО «ДиАл», в результате перспективного планирования руководством были поставлены следующие цели:

1. Развитие сети продаж производимой продукции по всей Нижегородской области
2. Предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, не только по индивидуальным заказам, но и сериями.

Посредством стратегического  планирования на предприятии ООО «ДиАл», были приняты следующие  решения:

1. Расширение производства путем привлечения заемных средств, для покупки новых станков.
2. Повышение производительности труда  путем увеличения количества рабочих смен.
3. За счет наращивания объемов и путем снижения цен на сырье реально добиться существенного снижения издержек на единицу продукции и создать предпосылки для победы в ценовой конкуренции.

Но данная система  планирования рассчитана на долгосрочный период. А на данный момент на предприятии ООО «ДиАл» наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая.

Эти факты показывают, что эффективность управления трудовыми ресурсами низкая, поэтому надо найти пути для её повышения. Для оптимизации использования трудовых ресурсов, т.е. для уменьшения текучести кадров и заинтересованности работников в получении предприятием прибыли, руководством был составлен частичный план, охватывающий сферу планирования персонала:

1. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
2. Использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение такой формы оплаты  возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с большей отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.
3. Необходимо направлять кадры на обучение или повышение квалификации в областной центр.

   Примерный спектр  образовательных услуг учебного  центра  может быть следующим: 

-осуществление таких  форм повышения квалификации  как курсы, семинары, стажировки.

-с каждым обучающимся  должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

-регулярная оценка  профессиональных качеств работника,  уровня его квалификации, соответствия  имеющихся знаний и навыков  должностной инструкции;

-инструктаж по вновь  вводимым  технологиям, информационное обеспечение сотрудников.

Заключив договор с  этими заведениями, в течение  нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в ООО «ДиАл». Это будет очень  выгодно предприятию, так как  в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

4. Для поднятия стимулирования для всех работников необходимо  применять повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. Для сотрудников ООО «ДиАл» проработавших не менее 1 года применять льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.
5. Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью.
6. Для эффективной деятельности можно применять морально-психологические методы стимулирования и мотивации. Следует награждать сотрудников, проработавших в ООО «ДиАл» 5 лет - премиальным вознаграждением. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.  

   Не так давно  предприятие ООО «ДиАл» столкнулось с проблемой необычайно высокого травматизма работников. Всего лишь за год на производстве один работник получил серьезные травмы, еще трое отделались  мелкими повреждениями. Из-за несчастных случаев компания потеряла 50 человеко-дней. После обсуждения проблемы  руководство предприятия поставило цель: снизить в следующем году число травм на 50 %.

Более эффективным для выхода из этой ситуации,  на мой взгляд, был бы такой план действий, который включал в себя следующие этапы:

-разработка программы  повышения техники безопасности (ТБ);

-формирование комитета по ТБ;  

-внедрение новой системы  обучения ТБ;

-так же проведение курсов по ТБ с подчиненными, ответственным был бы заместитель директора.

-поручение менеджерам  за 30 дней  разработать программы  обучения правилам ТБ, включая  систему поощрений.

Периодически менеджер  контролировали бы «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль над движением к цели осуществлялся в форме составления квартальных отчетов по ТБ, в которых указывалось количество несчастных случаев за период. Контроль проводился бы через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода.  В случае возникновения непредвиденных трудностей допускалась корректировка плана. Раз в три месяца ответственный менеджер по ТБ оценивал бы ситуацию с травматизмом и доводил результаты до сведения руководителей. В конце года можно было  бы проводить итоговую оценку деятельности работников, отделов и предприятия в  целом. Отделы, выполнившие поставленную задачу, получали бы  вознаграждение.  Самое главное, цель первого года была б достигнута: число несчастных случаев на производстве наверняка бы уменьшилось в два раза. 

Эффективность деятельности организации в целом существенно  зависит от эффективности управления, что мы и показали на примере предприятия ООО «ДиАл».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Понятия целей и планов – неотъемлемая часть жизни любого общества.         Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют, как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели - это «маяк», конечные результаты, планы – «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль», это процесс определения целей организации и средств их достижения. Мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование - форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Планирование - это начальный этап управления. Однако, это есть не единственный акт, а процесс, который длится до завершения комплекса операций по планированию. Планирование содержит в себе определение: