Планирование как функция управления

Планирование  как функция управления

Планирование - это определение  системы целей функционирования и развития организации, а также  путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

 

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

 

Целеполагание - это процесс  разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что  она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

 

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована  эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс  планирования в организации разделяется  на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

Производится  оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются  стратегические альтернативы.

Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей  ее достижения (стратегии) основными  компонентами формального планирования являются:

тактика, или  как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

политика, или  обще руководство для действий и  принятия решений, которое облегчает  достижение целей;

процедуры, или  описание действий, которые следует  предпринимать в конкретной ситуации;

правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование  и планы

 

Следует различать  планирование и планы. План - это  детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

 

По широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом);
• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

 

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.

 

По временному периоду:

• долгосрочное планирование - 5 лет и более;
• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование - до года.

 

По степени  детализации планов:

• стратегическое планирование;
• оперативное или тактическое планирование.

 

По обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

 

План как  итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три  основные формы организации планирования:

• "сверху вниз";
• "снизу вверх";
• "цели вниз - планы вверх".

 

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство  создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая  форма планирования может дать положительный  результат только при наличии  жесткой, авторитарной системы принуждения.

 

Планирование "снизу  вверх" основано на том, что планы  создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная  форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и  разделения труда сложно создать  единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в  подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Обзор подходов к стратегическому  планированию в зарубежных странах. Рассмотренные нами отличия форм корпоративных объединений в разных странах породили различия и в подходах к стратегическому планированию деятельности корпораций в этих странах. Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность (ТНК), стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т.п.

Система планирования, наиболее распространенная в американских корпорациях предусматривает разработку стратегических и текущих планов. Так, процесс планирования в компании "Амэлектрик"  начинается с разработки стратегического плана в каждом стратегическом хозяйственном центре (СХЦ). В процессе стратегического планирования формируется стратегия в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией на трехлетний период с экстраполяцией на пять лет. Для этого 1) управляющий СХЦ анализирует и обобщает показатели каждого входящего в СХЦ производственного отделения и направляет соответствующую информацию высшему руководству корпорации. 2) Эти данные анализируются высшим звеном управления и 3) определяются окончательные варианты из имеющихся стратегических альтернатив. После этого 4) руководство корпорации информирует руководство СХЦ  о выбранных вариантах и стратегических приоритетах компании. 5) На базе стратегического плана ведется разработка годового плана. При этом проводится тщательный анализ производственных возможностей подразделений соответствовать ключевым позициям годового плана. 6) Детализация годового плана осуществляется силами руководителей СХЦ: опираясь на предложенный объем продаж, руководитель СХЦ  определяет требуемый объем производства продукции и ее номенклатуру. Руководитель СХЦ, главный экономист и руководитель службы производственного планирования отделения совместно определяют, насколько приемлемы цифры по производственной загрузке предприятия. 7) Далее плановые показатели передаются функциональным руководителям СХЦ. 8) Контроль за выполнением плана со стороны генерального директора корпорации осуществляется путем проведения производственных совещаний с руководителями СХЦ .

Вообще в  американском опыте планирования огромное значение имеют упомянутые СЦХ. Как  правило, в США организационную  структуру стратегического планирования и управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребителей), так и определенной технологией. Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Так, например, в одной из крупнейших американских корпораций "Дженерал электрик" ("General Electric") все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат. Стратегическое планирование в "Дженерал электрик" имеет ежегодный воспроизводящийся цикл. На рисунке видно, в частности, что процесс планирования продвигается параллельно последовательно по трем "слоям" и то, насколько жестко закреплены сроки выполнения каждой из фаз стратегического планирования.

Сейчас в  крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Все они имеют равный статус в системе стратегического  планирования независимо от масштабов деятельности компании. Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ. Текущее и годовое планирование основывается в американских компаниях на показателях стратегического плана .

Опыт осуществления  диверсификации американскими корпорациями неоднозначен. Известный специалист по стратегическому менеджменту Майкл Портер провел масштабное исследование опыта диверсификации 33-х крупных компаний США за период с 1050 г. по 1986 г. , которое дает косвенные сведения о качестве корпоративного планирования. Вот результаты: каждая исследуемая компания вошла в среднем в восемьдесят отраслей и в двадцать семь сфер деятельности; в 70% случаев новое вхождение начиналось с приобретения одной компанией другой, в 22% - с освоения новых видов продукции и в 8% заключалось в создании совместных предприятий. Было установлено, что "в среднем корпорации отказались от половины своих приобретений совершенно в новых сферах… Даже у такой авторитетнейшей компании, как "Дженерал Электрик", наблюдается очень большой процент отказов от приобретенных бизнесов, практически все, из которых связаны с новыми сферами деятельности". Данные Портера, по его словам, "дают полное представление о несовершенстве корпоративных стратегий [диверсификации]" . Мы видим, что даже в развитом американском бизнесе вероятность успеха в осуществлении портфельной диверсификации равна примерно 50%, что соответствует вероятности "метода" проб и ошибок. Таким образом, мы имеем косвенное подтверждение, что американское корпоративное организационно-экономическое планирование не обрело еще жестких и эффективных нормативных форм.