Планирование деятельности организации, его содержание, необходимость, виды, методы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Факультет: учетно-статистический  Специальность: бухгалтерский учет,      

                                                                             анализ и аудит

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине менеджмент

Вариант № 11

 

 

 

 

 

                                                              Студент:

                                                              Курс: 3

                                                              Личное дело 

                                                              Преподаватель: 

 

 

Липецк – 2013

Содержание

Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений………………………………	3
Планирование деятельности организации, его содержание, необходимость, виды, методы………………………………………	5
Задача…………………………………………………………………	7
Тест………………………………………………………………......	9
Список  литературы……………………………………………………	12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие функциональной  стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.

С точки зрения менеджмента  стратегия – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов. Под этим понятием понималось в основном управление ресурсами  и большими массами товаров. С  середины 70-х годов увеличивается  давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия  компаний распадается на несколько  видов.

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного  предложения, и это определенным образом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие  от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так  кА в целом изделия были похожи. На стратегический менеджмент также  оказал влияние и возврат к  традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно  определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию  в решении этих задач и уметь  действовать в условиях жесткой  экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с  опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми  к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями  приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается  на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную.

Функциональная стратегия  – это стратегия на уровне отдельных  подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью  определена деловой стратегией (главная  задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности) всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

1. определения конкретного содержания данной функции;
2. четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;
3. представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
4. четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
5. координация функции и объединение усилий отделов[5, 86].

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это  важный аспект делового менеджмента, в  котором скрыты огромные резервы  эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более  точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и  результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое  располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой  стратегией всей фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование  деятельности организации, его  содержание, необходимость, виды, методы.

Каждая организация, начиная  свою деятельность, обязана четко  представлять потребность на перспективу  в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники  их получения, а также уметь точно  рассчитывать эффективность использования  средств фирмы в процессе ее функционирования и развития. В рыночной экономике  собственники и менеджеры не могут  добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать  свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии  целевых рынков, конкурентах, собственных  перспективах и возможностях, оценивать  риск в достижении поставленных целей.

Известный американский специалист в области планирования Рассел Акофф назвал разработку планов одной из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование – это  процесс предвидения и выработки  менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное  функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование – это составление специальных  документов – планов. Планом называется официальный документ, в котором  отражаются прогнозы развития организации  в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней  и ее отдельными подразделениями; механизмы  координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий  на случай чрезвычайных обстоятельств.

По срокам планы принято  делить на:

1) долгосрочные – свыше  пяти лет, ориентированные на  планы целей.

Они представляют собой набор  качественных и количественных характеристик  желаемого состояния объекта  управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.

2) среднесрочные – от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ;

3) краткосрочные – до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые  необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них является привлечение максимального числа  сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический  принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в  русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем те задачи и планы, которые  «спущены сверху».

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная  тем, что планирование рассматривается  не как единичный акт, а как  постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться  с учетом того, что каждый последующий  базируется на предыдущем.

Непрерывность планирования не может быть реализована без  использования такого принципа, как  гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так  называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра.

Единство отдельных частей организации требует при ее структурных  преобразованиях отражения в  планах вопросов координации (по горизонтали) и интеграции (по вертикали).

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько  это возможно, найти при данных условиях и ресурсах рациональное решение задач, стоящих перед организацией.

При разработке планов могут  быть использованы различные способы: балансовые, нормативные, оптимизационные.

Балансовые способы основываются на взаимной увязке ресурсов организации. Они реализуются через составление  системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Нормативные способы в  основу плановых заданий за определенный период закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Эти способы используют как самостоятельно, так и в качестве вспомогательных к балансовым[1, 352].

Оптимизационные способы  используются при разработке планов исходя из целей, а не ресурсов и  строятся на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся  статистические. С их помощью можно, с определенной степенью вероятности, прогнозировать будущие доходы, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические модели находят наиболее широкое применение. Модели, основанные на использовании методов линейного программирования, помогают по заданному критерию выбрать наиболее оптимальный вариант. Поиск оптимального решения задач осуществляется также путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее.

Планирование и составление  планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу стратегического планирования.

Выделяют следующие виды стратегии планирования:

1) стратегия роста во  времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей  и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

2) стратегия ограниченного  роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).

3) стратегия снижения  во времени (себестоимости продукции,  финансовых показателей и т.д.).

4) стратегия сокращения (функций  или подразделений организации,  аппарата, численности персонала,  рынков сбыта и т.д.).

4) комбинированная стратегия. 

После определения целей  и стратегии развития приступают к планированию необходимых для  выполнения задачи ресурсов. С точки  зрения привлекаемых ресурсов можно  провести следующую классификацию  планирования:

1) материально-техническое  планирование (планирование необходимых  для выполнения задачи станков,  оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);

2) финансовое планирование (планирование будущей прибыльности  и рентабельности работы, заработной  платы, оборачиваемости средств,  кредитов и др.);

3) планирование численности  персонала;

4) временное планирование (построение сетевых графиков, графиков  Ганта и т.д.);

5) планирование информационной  архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих  объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

1) жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

2) возможностях производства;

3) возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

1) объемы выпуска продукции  во времени;

2) количество работающих и расходы на заработную плату;

3) издержки на хранение  продукции;

4) издержки по задолженным  заказам;

5) издержки по внеурочным  работам или простоям;

6) издержки на передачу  продукции;

7) издержки по найму  и увольнению работников и  др.

В производственном планировании выделяют три стратегии: