Pest анализ внешней среды деятельности предприятия

д) Конкуренты. Среди крупнейших федеральных игроков, присутствующих сегодня на рынке, можно  отметить  «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленную компанию (СПК). Тон задают крупные производители  металлургической продукции. Основные методы укрепления собственных позиций - это сервис и минимальная наценка, что естественно, когда компания работает в едином холдинге с производителем. У ООО «Мечел-Сервис» есть два безусловных преимущества: это наличие аффилированного поставщика и финансовые ресурсы. В то же время риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании ООО «Мечел-Сервис», поскольку на сегодняшний день существует достаточно много независимых металлотрейдеров, которые всегда готовы предложить более широкий ассортимент продукции, в том числе и продукцию конкурентов. Они более гибко подходят к потребностям покупателей.

В настоящий  момент главным преимуществом для  ООО «Мечел-Сервис» остается возможность  значительного варьирования ценой  на грани демпинга.

 

2.2 Анализ  и оценка внешней среды ООО  «Мечел-Сервис»

 

В данном разделе  составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ООО «Мечел-Сервис» – таблица 2.2.1

 

Таблица 2.2.1

Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней  среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные: - рост реальных  доходов населения; - изменения  законодательства, затрагивающие социальные  факторы;  - улучшение  демографической ситуации в регионе; - изменение  потребностей и вкуса покупателей  (потребительских предпочтений).	+	+	+   +   +
2. Технологические: - появление  научно-технических достижений; - сырьевая ситуация  и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал  инноваций.	+	+	+   +   +

 

Продолжение таблицы 2.2.1

1	2	3	4
3. Экономические: - улучшение  экономической ситуации в регионе; - появление  новых конкурентов; - рост активности  конкурентов; -снижение покупательской  способности; - обменные курсы  валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение  госконтроля за деятельностью  бизнес-субъектов  и штрафные санкции.	+   +	+

 

 

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики  России среди социальных факторов внешней  среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный  прогноз предполагает изменения  законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Далее построим матрицу GE, на которой отразим сильные  стороны / конкурентоспособность организации, размер отрасли и долю организации ООО «Мечел-Сервис» на рынке – рисунок 2.2.1.

 

                              Высокая     Средняя        Низкая

А1	А2	В3
А3	В2	С1
В1	С2	С3

 

           

 

 

 

 

 

 

 

- Высокий приоритет,  с точки зрения инвестирования - Средний приоритет,  с точки зрения инвестирования - Низкий приоритет,  с точки зрения инвестирования

 

 
       

Рисунок 2.2.1 – Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»

 

Для позиции  А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции  А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых  на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные  вдоль диагонали, идущей от нижнего  левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ООО  «Мечел-Сервис» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение  определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

 Установим  степень привлекательности отрасли,  для чего построим таблицу  оценок привлекательности (таблица 2.2.2).

Для того чтобы  установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

 

 

Таблица 2.2.2

Оценка  привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и  темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация  потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость  спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения  спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство  государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень  устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая  стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры   для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности  отрасли	1	-	4,01

 

 

По полученным результатам  руководством организации принимается  решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми  лидерами -- лучший способ повышения  эффективности работы компании.

На основе результатов  анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц компании.

ООО «Мечел-Сервис»  может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы  бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 2.2.3).

 

Таблица 2.2.3

Оценка  конкурентной позиции

Основные факторы  успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности  (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная  доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7.  Деловые  связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые  возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

 

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация  и дифференциация; выборочное инвестирование.