Патология строения организации

Стадия старости проявляется  в вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе.

Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии.

Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства.

Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий.

На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации -- бюрократизация и смерть -- выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

Существует ряд патологий, не привязанных к определенному  этапу: несовместимость личности с  функцией, маятниковые решения, игнорирование  организационного порядка, конфликт в  организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей -- с этапа аристократизма.

Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации -- рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «выхаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее начало -- этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии.

Модель Л. Грейнера рассматривает  преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли.

Совмещенное использование  этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию.

Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития.

 

 

 

4 Борьба с патологиями

Для формирования программы  борьбы с организационными патологиями  необходимо выделить главную из них  и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы.

Чтобы предотвратить  патологию «господство структуры  над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию  процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается  в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы -- индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

Бессубъектность сотрудников -- безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

Стагнация -- уклонение  от нововведений, изменений, неспособность  их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

Неуправляемость -- потеря контроля управляющего звена над  управляемыми органами. Проявляется  в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины -- нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы -- в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

Появление клик -- использование  средств организации некой влиятельной  группой в личных целях -- иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы -- введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.

Несовместимость личности с функцией представляет собой частные  случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой  управления и в возникающем противоречии. Способ решения -- разделение функций.

Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.

Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии -- поиск причин маятниковых решений, далее -- их устранение.

Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

Игнорирование организационного порядка -- нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это  ведет к подрыву статуса руководителей  среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии -- предупреждение возникновения подобной ситуации.

Демотивирующий стиль  руководства -- преобладание критики  сотрудников над поощрением, что  ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему  организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.

Одним из способов преодоления  кризиса является реализация новой  бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность  для оживления организации. С  ее помощью можно выиграть время  для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.

Последствия инноваций  сами могут приводить к образованию  патологий по следующим причинам.

1. Частные и разнообразные  изменения, порой противоречащие  друг другу, могут осложнять  деятельность руководства. В связи  с этим нужно периодически  проводить оценку эффективности  нововведений и вносить соответствующие  изменения.

2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои.

3. Временные ограничения  в принятии решений могут увеличить  риск ошибок руководства.

В число условий эффективности  преобразований исследователи относят  осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.

4.1 Готовность к шоковой терапии

Изменить организацию -- это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из главных условий  успешной работы -- увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты -- носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

Многие современные  организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.

Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода  к изменениям в компании, когда  предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии  развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.

Методы реинжиниринга  существуют уже более 30 лет. Можно  сказать, что стандартна как раз  процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия -- фактически один.

В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные  отношения в компании. Процесс  реинжиниринга, как правило, бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним есть свои методы.

Если речь идет о среднем  предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно проводятся рабочие совещания -семинары с руководителями линейных и функциональных подразделений. Основная задача -- определение целевых установок, общих задач, единого процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какого-либо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то теряется смысл бизнес-процессов.

Нельзя забывать, что  организация работает в постоянно  меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не говоря уже о том, что сотрудник, на котором держится громадный объем работы, может уволиться, в связи с чем возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые проблемы можно решать довольно гибко, а новый человек быстрее включается в работу, четко представляя свою роль в общей технологической цепочке.

Как только определены направления  реструктуризации, начинается работа с персоналом. В ходе совещаний -семинаров фактически не имеет значения -- кто начальник, а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один.

И наконец, один из серьезных этапов -- работа с рядовыми сотрудниками, например, хотя бы 4--8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников -- важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях -- еще одна составляющая успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В целом возникновение  патологий должно восприниматься как  нормальный процесс жизнедеятельности  организации. Это свидетельство  того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Андреева, Г. М. Методы развития организаций. [Текст]: учебное пособие / Г. М. Андреева. – М.: Мир, 1972. – 186 с.

2. Бахарев, В. В. . Теория жизненных циклов организации [Текст]: учебное пособие / В. В. Бахарев. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2007. – 212 с.