Отчет о практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура"

8. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала):   Ка=СИ/ВБ                                     

Характеризует долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования. Рост Ка означает рост финансовой независимости.

9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

                          Ксзс=(ДП+СИ)/СИ                                    

Его рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала (1).

Для оценки относительных показателей финансовой устойчивости предприятия составим таблицу 15.

Как видно из таблицы 15, анализируемое предприятие в 1997-1999 гг. было в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости. Это показывает коэффициент обеспеченности собственными средствами, который намного превышает нормативный показатель. Однако происходило его снижение: в 1998 г. на 0,83 и в 1999 г. — 0,25, что обусловлено снижением источников формирования собственных средств и значительным ростом оборотных активов.

Слишком высокими, по сравнению с нормативными, являются значения коэффициента обеспеченности материальных запасов собственными средствами (превышение в 2,5-5 раз). Это объясняется высокой долей собственных средств в имуществе предприятия по отношению к доле запасов.

Однако коэффициент маневренности собственного капитала имеет слишком низкие показатели, что подтверждает низкую мобильность собственных источников средств предприятия.

Таблица 15. Оценка относительных показателей финансовой устойчивости

                        ОАО "Измайловская мануфактура" за 1998 и 1999 гг. (доли ед.).

* Долгосрочное привлечение заемных средств отсутствует, следовательно, соблюдается следующее условие: Км+Кп=1.

Значения коэффициента постоянного актива говорят о высокой доле основных средств и внеоборотных активов в источниках собственных средств. Но при этом в 1998 г. она снизилась с 0,85 до 0,77, а в 1999 г. — до 0,72.

ОАО не использовало обновление и расширение производства, поэтому коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств КДПА=0.

Коэффициент реальной стоимости имущества имеет высокие показатели, что подтверждается высокой долей собственных средств в стоимости имущества, высоким уровнем производственного капитала и достаточной обеспеченностью производственными средствами производства. Снижение данного коэффициента в 1998 г. на 0,06 и в 1999 г. на 0,07 свидетельствует о снижении доли собственных средств в стоимости имущества.

Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования также высока, что показывает коэффициент автономии. Его уменьшение в 1998 г. на 0,09 и в 1999 г. на 0,1 означает снижение финансовой независимости ОАО.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен единице, что объясняется отсутствием у предприятия долгосрочных заемных средств.

В целом анализ относительных показателей показал ухудшение финансовой устойчивости ОАО "Измайловская мануфактура" к концу 1999 г.

Работа дублером руководителя

Рассмотрим работу начальника прядильного производства на ОАО "Измайловская мануфактура". Из рис. 1 (стр. 9) видно, что в его подчинении находятся заместитель начальника прядильного производства, старший мастер и сменные мастера прядильного производства.

Должностная инструкция начальника прядильного производства.

I.                    Общая часть.

1.1.            Начальник прядильного цеха непосредственно подчиняется заместителю технического директора по технологии.

1.2.            Начальник прядильного цеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по согласованию с заместителем технического директора.

1.3.            Начальник прядильного цеха является полноправным руководителем и непосредственным организатором. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

1.4.            Все приказы и распоряжения руководства передаются рабочим только через начальника прядильного производства.

II.                 Обязанности.

2.1.            Обеспечивает оперативный ход производства и ритмичную его работу.

2.2.            Осуществляет разработку производственных программ и календарных графиков, а также их корректировку в течение планируемого периода.

2.3.            Обеспечивает выполнение производством в установленные сроки, плановых заданий по объему производства, высокого качества выпускаемой продукции, соблюдение технологического процесса производства.

2.4.            Обеспечивает рациональное использование сырья и материалов, анализируя ежемесячно данные бухгалтерии.

2.5.            Контролирует соблюдение норм технологического режима по переходам производства, проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции.

2.6.            Совместно с заместителем начальника производства, старшим мастером и сменными мастерами проводит работы по изысканию резервов производства, совершенствованию организации труда, по повышению квалификации рабочих по освоению смежных профессий.

2.7.            Осуществляет контроль за выполнением норм выработки.

2.8.            Контролирует ведение табельного учета сменными мастерами, оформляет зарплату и по необходимости пересматривает сдельные расценки и нормы выработки.

2.9.            Совместно с заместителем технического директора по технологии, заместителем начальника прядильного производства и старшим мастером работает над разработкой нового ассортимента.

2.10.        Осуществляет личный контроль за заправкой и перезаправкой технологического оборудования.

2.11.        Проводит собрание и воспитательную работу в коллективе по укреплению трудовой и производственной дисциплины, соблюдение экономии трудовых, сырьевых и энергетических ресурсов, высокой культуры производства.

2.12.        Лично контролирует проведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и обеспечивает безопасные условия труда на вверенном участке производства.

2.13.        Наблюдает за содержанием принадлежащих производству площадей.

2.14.        Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий, о применении мер материального воздействия.

III.               Права.

3.1.            Вносить на рассмотрение генерального директора, технического директора и его заместителю по технологии предложения по совершенствованию, планированию сырья и модернизации оборудования.

3.2.            Выписывать, в пределах установленных норм, требования на материалы, инструменты, детали и инвентарь, необходимый для работы производства.

3.3.            Вносить предложения генеральному  директору, техническому директору на поощрение работников технологических цехов.

3.4.            Давать прямые указания заместителю начальника производства, старшему мастеру и сменным мастерам по вопросам технологической дисциплины, по правильному внедрению технической документации, по регулировке заправочных параметров технологического оборудования, по заправке и перезаправке оборудования, по изменению расстановки рабочей силы.

IV.              Ответственность.

4.1.            За выполнение производственного задания и качество выпускаемой продукции.

4.2.            За соблюдение технологического режима по всем переходам производства.

4.3.            За создание всех организационно-технических условий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии с ГОСТ, ТУ, ОСТ.

4.4.            За правильную эксплуатацию, ремонт и содержание технологического оборудования согласно ПТЭ (правила технической эксплуатации).

4.5.            За заправку и перезаправку оборудования.

4.6.            За выполнение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства.

4.7.            За соблюдение производственной и технологической дисциплины производства.

Работу своего подразделения начальник прядильного цеха планирует в соответствии с заказами. В зависимости от ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных линейных плотностей. Количество суровой ткани определяет объем пряжи, который нужен для выработки данной ткани. В свою очередь, необходимое количество пряжи и сроки заказа определяют степень загрузки оборудования.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности начальника прядильного производства можно назвать разработку производственную программу по прядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как: производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одного работника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно, он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: начальнику производства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае начальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причина нехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного барабана смесителя наклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решение увеличить производительность наклонного смесителя путем установления большей частоты вращения барабана.  Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Начальник прядильного производства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров. Осуществляет деятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другими отделами фабрики.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.      Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.

2.      Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.      Социальные потребности или потребности в причастности.

4.      Потребности в уважении.

5.      Потребности самовыражения.              

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.