Особенности Японского менеджмента

Омский государственный  университет путей сообщения

(ОмГУПС)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

Дисциплина: «Сравнительный менеджмент»

 

Вопрос № 5. Особенности  Японского менеджмента

 

 

 

 

 

 

                                                                                 Выполнил

                                                                                 Махонин Андрей  

                                                                                 Николаевич

                                                                                 Шифр: 0611 ДОТ-9756

                                                                                 5 курс 8 семестр

                                                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  Омск 2013

 

Содержание

 

Особенности Японского  менеджмента…………………………………	3
Список используемой литературы………………………………………	12

 

 

Особенности Японского  менеджмента

 

Япония на сегодняшний  момент является одной из самых развитых в экономическом плане государств, занимая третье место в мире по ВВП, четвёртое по величине экспорта и шестое по величине импорта. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (десятое место по индексу развития человеческого потенциала).

Не секрет, что своими экономическими успехами Япония в значительной, если не в решающей, степени обязана менеджменту. Причем умение управлять отличает не только менеджеров предприятий наиболее конкурентоспособных отраслей промышленности. По уровню менеджмента, как свидетельствуют ежегодно проводимые обследования развитых стран одной из авторитетных международных экономических организаций – Мирового экономического форума, Япония - бесспорный лидер.

Именно поэтому развивающиеся  страны пытаются эффективно использовать ее опыт руководства предприятиями.

Попытаемся раскрыть японские «секреты» управления. С одной стороны менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. С другой стороны, в Японии существует своеобразный «народный» капитализм, что проявляется в минимальном расслоении общества по благосостоянию, в том, что наемные работники более или менее солидных предприятий относят себя к среднему классу. Все это отражается в японском стиле менеджмента, который основан на коллективизме, используя при этом, все морально-психологические рычаги воздействия на личность¹.

Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Человеку стыдно, психологически неуютно, если он не делает или не может делать то, что полагается делать каждому – не опаздывать на работу, помогать без возмещения коллегам, бесплатно работать сверхурочно, а с другой стороны, не причинять неудобства коллективу своим отсутствием на работе даже по причине болезни.

Понимание японского  менеджмента в таком контексте  наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам и прежде всего чиновникам и политикам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны. Речь не идет о возможности буквального копирования японского опыта. Но, Россия сегодня – это сплошная незаживающая рана, сгусток проблем. Проблем социальных – падает продолжительность жизни, сокращается население, задыхаются от нехватки средств школа и здравоохранение. Проблем экономических – уменьшается ВВП и объем промышленного производства, зато растут внешний и внутренний долги. Проблем политических – паралич власти, не способной обеспечить национальную безопасность государства, предотвратить расхищение материальных, финансовых, информационных и, главное, человеческих ресурсов страны. Наконец, проблем идеологических – отсутствие у какой бы то ни было значимой политической силы конструктивной программы выхода из сложившейся ситуации.

Сегодня в России плохо  не только бедным, едва сводящим концы  с концами, но и богатым, чье положение шатко, а существование не наполнено смыслом. Типичный собственник такого российского предприятия, получая сверхдоходы и расходуя львиную их долю на личное потребление, платит нанятым сотрудникам мизерную зарплату, абсолютно не заботится об условиях их труда, а при малейшем ухудшении экономической конъюнктуры без колебаний увольняет персонал².

Наемный работник платит хозяину тем же, завышая расценки на свои работы, окутывая тайной исполняемые функции, чтобы сделать себя незаменимым, воруя как в прямом, так и в переносном смысле слова (использование рабочего времени и оборудования предприятия в личных целях).

Неконкурентоспособные предприятия, не сводящее концы с концами государство, плачевное состояние как страны в целом, так и отдельного ее гражданина, истощающего свои физические и моральные силы сначала в качестве работающего в нечеловеческих условиях производителя товаров и услуг, а затем в качестве потребителя им же изготовленной убогой продукции. Результат всего этого – деградация высшей ценности государства – его человеческого потенциала.

В противовес этому, владельцы японских компаний минимизируют личное потребление, направляя прибыль главным образом на улучшение условий труда, развитие производства и самих наемных работников, предоставляют их костяку право пожизненного найма, делают сравнительно небольшим разрыв в оплате труда между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми сотрудниками компании.

Наемные работники в обмен на это отдают компании весь свой талант, все свое умение. Не калечащий, а развивающий работника характер труда, не превращающие быт простого человека в муку, а облегчающие жизнь высококачественные товары и услуги массового спроса позволили построить общество, ключевыми характеристиками которого являются самая большая в мире средняя продолжительность жизни и высочайшая конкурентоспособность национальной экономики.

Японии удалось реализовать  тип развития, при котором интересы человека и общества, страны и мира в целом сочетаются оптимальным на сегодняшний день образом. На советских предприятиях в силу ряда обстоятельств не удалось создать систему постоянного улучшения условий труда и непрерывного развития работника. Что и обрекло его на гибель.

Основная ставка на японских предприятиях рассчитана на нововведения, и полностью соответствует установке на рост как главной цели компании. Ведь рост – не что иное, как развитие традиционных для компании сфер деятельности и освоение новых. А это невозможно без постоянного совершенствования выпускаемой продукции и разработки новых ее видов, без модернизации имеющихся и создания дополнительных производственных мощностей, без, наконец, непрерывного обучения всего персонала компании.

Рост создает возможность повышения  заработной платы сотрудникам. Он также позволяет увеличить число рабочих мест и должностей для продвижения по службе. Так что сотрудники, стремящиеся более полно реализовать свои способности и улучшить свое материальное положение, вполне могут сделать это в рамках своей компании. В таких условиях система пожизненного найма, к примеру, выглядит вполне естественной. Важную роль здесь играет весьма развитая в японских компаниях система общения между сотрудниками. Она включает в себя практику ротации кадров по горизонтали, когда сотрудники периодически переводятся на работу в другие отделы без повышения в должности. В эту систему входят и издание внутрифирменных журналов, и регулярные выступления руководителей перед своими подчиненными, и нередкие пирушки сослуживцев после работы. Облегчает контакты сотрудников друг с другом и с руководителем и то, что все они работают, как правило, не в отдельных кабинетах, а в одном большом помещении, иногда разделенном лишь невысокими перегородками.

Но главная причина того, что  в японской компании чаще, чем в  других структурных подразделениях, отдельные сотрудники живут интересами фирмы в целом, кроется в отношениях между высшим руководством и отделами, а также в отношениях отделов друг с другом.

Смысл существования предприятия, цель его деятельности – дать потребителю то, что ему нужно, разумеется, с выгодой для себя. Для того чтобы все подразделения компании и каждый ее сотрудник постоянно ощущали эту цель, они должны быть поставлены в такие условия, когда они также работали бы на потребителя и также с выгодой для себя.

«Изюминкой» японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования³.

Кроме того, компании обычно несут  на себе отпечаток личности их основателей, а процесс развития компаний оказывается неразрывно связанным с этапами жизненного пути тех, кто стоит во главе их. Лидер компании, вкладывая в нее всего себя, без остатка, как бы передает ей черты своего характера. В свою очередь, компания, развиваясь и вырастая, ставит перед ее лидером все новые и новые проблемы, вынуждая его каждый раз подниматься на более высокую ступень в собственном развитии.

В этой неразрывности  судеб ведущих японских компаний и судеб их основателей и кроется, наверное, секрет их стремления к крупным и отдаленным целям. Этим же объясняется и наличие у каждой фирмы своего неповторимого «лица». И здесь же, думается, следует искать основную причину если не стопроцентной, то весьма значительной осуществляемости намеченного.

У работников предприятия  с самого начала трудовой деятельности прививается «вкус к постоянному планированию, как своей собственной деятельности, так и всей работы доверенных им участков».

План, являясь средством  рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить деятельность каждого ее работника – от главы компании до начинающего сотрудника.

Главная цель контроля, это  вовлечение в процесс решения  данной проблемы всех имеющих к ней отношение людей, это «целенаправленный поиск идей для улучшений». Именно таким пониманием роли планирования и контроля объясняется то огромное значение, которое придают им японские менеджеры.

Еще один секрет слаженности  персонала японских компаний следует  искать в сети малых самоуправляемых групп (МСГ), охватывающих все предприятие.

Японским менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В начале эти группы назывались «кружками контроля качества», сегодня – это малые самоуправляемые группы. Это элементарные, неделимые клеточки, которые образуют японское предприятие. В каждой из них, как в капле воды, содержатся все наиболее существенные для предприятия проблемы, которые, что особенно ценно, хорошо осознаются их членами. Клеточки эти как бы сцеплены между собой незримыми нитями, достаточно прочными, чтобы не разорваться в кризисные для предприятия моменты, и достаточно гибкими, чтобы позволять легко перестраивать его внутреннюю структуру всякий раз, когда того требует изменившаяся ситуация⁴.

На базе перечисленных  особенностей особой популярностью  пользуется японская стратегия менеджмента «Кайдзен», основанная на непрерывном совершенствовании практически всех бизнес-процессов, по нашему мнению, наиболее соответствует данным рыночным условиям⁵.

«Кайдзен» является стратегией вовлечения всего персонала компании в повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию. Постоянное совершенствование процессов и операций имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя, бизнеса или другой деятельности. К таким потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции.

«Кайдзен» концентрирует  внимание именно на постепенном улучшении  бизнес-процесса, а не на достижении определенных результатов, что на практике обеспечивается выполнением циклической последовательности основных шагов: «планируй» – «делай» – «проверяй» – «воздействуй». По стратегии «Кайдзен», в процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники компании от менеджеров до рабочих, а также формируется система подачи и реализации предложений по улучшению выполняемых операций, открывающая перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами, так и для саморазвития сотрудника. Сотрудники японских компаний, применяющих «Кайдзен», вносят в среднем до нескольких десятков предложений в год, что значительно превышает аналогичные показатели в большинстве крупных компаний развитых стран. Такая система автоматически приводит к повышению эффективности труда и способствует образованию и развитию самообучающейся культуры организации⁶.

Одним из существенных отличий  «Кайдзен» от традиционных стратегий менеджмента, например, американской и европейской модели, является решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть в месте, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Для выявления первопричин проблемных ситуаций в «гембе» и их решения широко используется научный подход «5 почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы; каждый раз, отвечая на вопрос, легко определить истинную суть проблемы, часто скрытую за более очевидными причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, то принятые меры могут стать неэффективными. В стратегии «Кайдзен» для успешного функционирования компании факты, полученные в процессе выявления первопричины проблем в «гембе», играют более важную роль, чем статистические данные о состоянии процесса⁷.