Особенности управления персоналом в туристской фирме

распознать и оценить  требования каждого клиента к  заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать процесс обслуживания, добиваясь  удовлетворенности каждого клиента  предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее  время для квалифицированной  работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки и знаний, также необходима соответствующая  психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают  личностные качества работника, его  интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки  зрения своих клиентов, возможность  творчески и новаторски подойти  к решению возникающих проблем.(табл. 01).

 

Таблица 01 «Идеальный» менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу  туристских организаций	Рейтинг требования (1 - наименьший, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Высшее/неполное образование  в области туризма
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж работы в туризме
Навыки продаж, презентаций
Работа на ПК с информационными  системами
Личностные и деловые  качества
Коммуникабельность
Ориентация на достижение результата
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать  работу, организованность
Стрессоустойчивость
Умение работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании

 

Из приведенных данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

Таким образом, грамотно разработанная  концепция и хорошее материально-техническое  оснащение - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Весь персонал организаций индустрии  туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента  после путешествия осталось чувство  глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить  любую просьбу гостя формируют  общее впечатление от обслуживания.

Большинство организаций  в индустрии туризма не уделяют  должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так  как люди в индустрии туризма  являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии  туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности  использования персонала. Поэтому  наиболее передовые туристские организации  в мире уже в настоящее время  признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально  подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение  качественных работников, создание условий  для полного раскрытия их потенциала. Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение  кадровых проблем. Оно ориентируется  на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а  также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего  персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит  в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного  и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей  координации действий персонала, мотивации  и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к  туристской организации.

 

2.2 Влияние роли руководителя

 

В течение нескольких десятилетий  менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над  установлением характеристик эффективной  управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они  записывали и анализировали, как  эффективные и неэффективные  руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной  и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения  результата. Анализ лидерства вкратце  излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда  руководитель несет прямую ответственность  за группу людей. Наиболее развитые способности  к руководству требуются, когда  в осуществляемой работе не хватает  интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены  которых должны эффективно взаимодействовать  для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить. Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом  для личного и профессионального  роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно  задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности  управления, который позволяет получить следующие результаты:

рост заинтересованности и воодушевления работника;

более высокие результаты работы;

появление кандидатов на выдвижение;

увеличение жизненной  энергии и создание благоприятного климата;

постоянное повышение  стандартов.

Нас интересует, что могут  сделать управленцы-практики для  развития своих преподавательских  навыков, среди которых можно  выделить:

создание благоприятной  среды для личного роста;

умение оценить индивидуальные потребности;

умение консультировать;

способность извлекать уроки  из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает  людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто  не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что  происходит на работе, реально. Подлинное  развитие должно находить отражение  в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди  присутствующих может внести очень  важный вклад в это.

Модели управления персоналом

Эшриджская модель: эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

приказы;

реклама;

консультации;

единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к  выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить  их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое  потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

Такой менеджер может иметь  хороших специалистов-консультантов  по отдельным отраслям знаний. Окончательное  решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые  таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают  свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное  решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в  пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в  свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки  для понимания и чаще всего  встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют  разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений.

С другой стороны, если перекрашивается  комната отдыха, он может успешно  применить стиль единения, допускающий  свободную дискуссию для решения  вопроса цвета окраски, мебели и  т.д. Таким образом, некоторые менеджеры  действуют в рамках определенного  стиля, но большинство фактически применяют  в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

Схема Блейка- Моутон:. Роберт Блейк и Джейн Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации.

Она равно применима от менеджеров низшего звена до ведущих  должностных лиц. Она основана на двух базисных элементах административного  поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

Руководство, которое слишком  сосредоточено на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку  противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются  иногда на подборе кадров, но это, как  известно, может дать положительный  результат лишь на короткое время, и  вскоре производительность все равно  будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей  задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 3. Оценка эффективности  управления персоналом на примере туристического агентства «Баунти»

 

3.1 Формирование кадровой  политики как инструмент эффективной  деятельности

 

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями  и целями фирмы.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом  связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие  стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения состояния  рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно  выделить сопротивление со стороны  работников как объекта управления воспринимать новое в связи с  разной оценкой одних и тех  же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д. Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.