Особенности управления персоналом сервисных предприятий

Особенности управления персоналом сервисных  предприятий 
Салоны сотовой связи функционируют в постоянно меняющейся, нестабильной среде (изменение, законодательства, обострение конкуренции, изменяющиеся технологии, изменение потребительских предпочтений и т.д.).  
В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку это относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника. Довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью. 
Зачастую руководители не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.  
В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия, хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда, являются, по сути, разными. 
Процесс удовлетворения – это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных. 
По мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы. 
Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации: 
-сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;  
-сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);  
-сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.  
Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий: 
Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет место работы. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.  
 
Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты). Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу.  
Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.  
Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.  
Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще.  
Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников. 
Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании. 
Как было уже указано, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал – это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело. 
Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция. 
Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом. 

2. Анализ управления  персоналом в салоне сотовой  связи «Связной» 
2.1  
Общая характеристика компании 
«Связной» федеральная  розничная  сеть, специализирующаяся  на продаже  услуг  сотовых операторов, персональных  средств  связи,  аксессуаров,  портативной  цифровой  аудио и  фототехники. 
 
Датой  основания  компании  считается  9  октября  1995  года.   
 
С  момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы  
 
являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной  
 
аудиотехникой.  
 
Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое  
 
предприятие.  К 2000году  были  подписаны  прямые  контракты  с  ведущими  производителями  персональной аудиотехники и  средств  связи,  такими,  как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002года  компании  удалось  занять  лидирующие  позиции:  доля  рынка  по  оптовым  продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.  В  результате  оценки  перспектив  развития  рынка  продаж  сотовых  телефонов,  в  2001  году  было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области  развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под брендом "Связной". К этому моменту компания насчитывала 81  
 
торговую точку.   
 
После запуска бренда "Связной" розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться,причем не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открываются первые центры мобильной  связи  "Связной"  в СанктПетербурге. К середине 2003 года в северной столице насчитывалось  уже  25  торговых  точек.  Следующим  этапом  экстенсивного  развития  "Связного" становится открытие магазинов в Нижнем Новгороде.   
 
К  2004  году  сеть  "Связной"  насчитывала  уже  292  центра  мобильной  связи.  Этот  год  был переломным  для  рынка  мобильной  розницы.  Торговые  сети  начали  активно  развиваться  в регионах,  осваивать  новые  территории  и  менять  ассортиментную  политику. "Связной"  принял решение  дифференцироваться  в  сторону  портативной  цифровой техники и создать уникальный для российского рынка проект  
 
 галерею цифровых технологий "Связной 3".  В  этих  салонах  были впервые  запущены  в  продажу  цифровые  фотоаппараты  и  плееры,  ноутбуки  и  портативные телевизоры,  а  также  реализованы  уникальные  возможности  открытого доступа покупателей к товарам и печати цифровых фотографий с любых носителей. 
 
К  2007  году  общее  число  центров  мобильной  связи  "Связной"  составляло  более  1400  в  уже  282 городах  Российской  Федерации.  Открыв в августе 2006 года первый салон на Дальнем Востоке, компания  
 
завершила глобальную региональную экспансию  теперь центры мобильной связи есть в каждом регионе России. По итогам 2006 года рыночная доля сети центров мобильной связи "Связной" в России составила 14,6 % по количеству проданных GSM телефонов.   
 
По  итогам  2007  года,  Группа  компаний  «Связной»  насчитывала  1577  розничных  салонов  в  389городах России,  а  к  концу 2008 «Связной» насчитывает уже 1823 магазина 2х форматов центры мобильной связи  «Связной»  и  галереи  цифровых  технологий  «Связной  3»    1752 магазина в  455городах РФ и 71 магазин в Республике Беларусь.    
 
По  итогам  2009  года,  Группа  компаний  «Связной»  насчитывает  1984 магазина 2х форматов центры мобильной связи «Связной» и галереи  
 
цифровых технологий «Связной 3»  1918 салонов в 536 городах РФ и 66  
 
салонов в Республике Беларусь. Рыночная доля компании «Связной» по  
 
числу проданных GSM телефонов за 2009 год составляет 22,5% (по количеству) и 20,4% (по обороту). 
 
Оборот группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от  
 
реализации товаров и услуг, платежи  за  мобильную  связь  и  НДС,  за 2009  год составил 89,5 млрд. рублей. За 2009 год прирост розничного оборота 
 
 составил 27,9 % по сравнению с 2008 годом. 
 
Штат сотрудников ГК «Связной» к началу 2010 года насчитывает 16 300 человек.  

Плюсы салона «Связной»

 
1.Мы рядом! 
 
Более 2000 центров мобильной связи в России! 
 
Узнать местонахождение ближайшего к Вам центра можно по телефону информационной службы. 
2.Большой выбор товаров: 
 
-мобильные телефоны и аксессуары ; 
 
-DECT-телефоны и рации; 
 
-Персональная аудио фототехника, видеокамеры; 
 
-ноутбуки, портативные телевизоры и DVD-плееры; 
 
-погодные станции, игровые приставки и игры к ним. 
3.Широкий ассортимент доступных услуг: 
 
-расширенная гарантия 
 
-страхование покупок 
 
-настройка телефонов 
 
-ОСАГО 
 
-финансовые услуги 
4.Бесплатная доставка. 
 
Просто позвоните в службу доставки или закажите нужный вам товар в интернет магазине «Связной», и в течении суток наш курьер абсолютно бесплатно доставит его к Вам на дом или в офис! 
5.Гарантия лучшей цены. 
 
Мы работаем на прямую с лучшими мировыми производителями. Поэтому предлагаем клиентам только сертифицированные товары по самым выгодным ценам. 
6.Доступно в кредит. 
 
Мы будем рады предоставить Вам кредит на покупку. Многие товары в «Связном» можно купить, не заплатив не рубля в качестве первоначального взноса. 
 
 
7.Прием платежей. 
 
Мы мгновенно переведем вносимые Вами средства по оплате услуг операторов сотовой связи, интернет-провайдеров, счетов за коммерческое телевидение, междугородную и международную связь, авиа и железнодорожные билеты. 
"Связной" – это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию. 
 
Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших. 
Наша Миссия: 
 
Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно. 
 
Наше Видение: 
 
В мире, где устройства и технологии рождаются и устаревают с огромной скоростью, неизменными остаются только человеческие взаимоотношения и доверие. 
 
Наши Ценности: 
 
Мы стремимся к постоянному развитию. Жажда новых знаний, обретение опыта и решительность, основанная на точном расчете, позволяют нам из множества новинок современного мира выбирать и первыми предлагать те из них, которые могут принести удовольствие людям. 
 
Мы любим свое дело, и для нас нет большего счастья, чем разделить радость, которую дарит познание нового, с другими. Мы отдаем, чтобы обрести, протягиваем руку в надежде на ответное доверие. Мы помогаем заглянуть за горизонты завтрашнего дня. Мы делаем жизнь удобнее и интереснее. 
 
Мы надежные партнеры. Нам доверяют потому, что мы говорим и делаем только то, во что верим сами. Мы ответственны, честны, понятны и последовательны². 
 
Исходя из классификации миссий организации, мы можем отнести миссию и видение ГК «Связной» к миссии – «общечеловеческому предназначению». 
 
Кроме этого можно выделить ключевые слова – смысловые конструкции, которые используются при формулировке миссии, видения и ценностей компании: «служение людям», «увлекательный мир», «новые возможности», «понимание и радость», «просто, удобно, интересно», «человеческие взаимоотношения и доверие», «постоянное развитие», «счастье», «удовольствие», «современный мир», «познание мира», «мы любим свое дело» и т.д. 
 
Таким образом, создается мощный позитивный фон деятельности организации на уровне видения бизнеса, ключевые ценности организации активно пропагандируются с помощью различных средств корпоративной культуры. 
2.2 Кадровая основа компании и рекомендации по ее совершенствованию 
 
10 лет назад в России появился новый деловой аксессуар – мобильный телефон, обзавестись которым в то время могла позволить себе только бизнес-элита. Сегодня удобство пользования мобильной связью оценено по достоинству всеми слоями населения, и первое место по числу пользователей принадлежит, конечно, Москве: из 5 млн обладателей мобильных телефонов по всей стране 3 млн – москвичи. Такой бум способствует процветанию торговли мобильными средствами связи и аксессуарами. Причина успешности этого бизнеса еще и в том, что «мобилы» – еще и носители модных тенденций: год назад ты купил, казалось бы, суперсовременный телефон, а сегодня появились куда более усовершенствованные модели, а так хочется идти в ногу со временем! 
 
Работает в этой сфере бизнеса, в основном, молодежь до 30 лет. Объясняется это, прежде всего, тем, что торговля требует большой эмоциональной отдачи, и человеку более старшего возраста трудно справиться с такими нагрузками. Кроме того, молодежь более прогрессивна, активно интересуется различными новинками и ей легче освоить ассортимент, который в крупных компаниях достигает 1500 видов аппаратов и аксессуаров. 
 
Крупные компании создают достаточно комфортные условия для своих сотрудников, соблюдая КзоТ и предлагая работу в режиме удобной 5-дневной рабочей недели, обучение, оплаченные обеды.  
В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:

•  
  управляющий магазином — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
•  
  оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 5 до 30 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
•  
  управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);
•  
  директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в 1 из 9 «регионов» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).

 
Территориально к ОАО «Связной Сибирь» относятся следующие  регионы: Новосибирская область (головной офис), Томская область, Кемеровская область, Омская область, Алтайский край, Красноярский край, Республики Алтай, Бурятия, Хакассия и Тыва, Забайкальский край. В регионах расположены сети торговых точек и региональный офис. Торговые точки иногда могут относиться к другому региону, хотя и находятся на территории другого. Существует понятие – оперативная зона. Так, в оперативную зону Томск входят Анжеро-Судженск, Мариинск, Юрга. Другие торговые точки располагаются в городе Томске. Итого в оперативной зоне на данный момент 8 торговых точек, 5 из них находятся в городе Томске. 
 
В торговой точке работают в течение одного рабочего дня несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько торговых точек объединены в оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне. Оперативный менеджер в большей степени управляет торговыми точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ОАО «Связной Сибирь» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации – руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности). 
 
Менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры по продажам являются специалистами в области конкретных технических характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя – общее консультирование и решение всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с корпоративной почтой и т.д. 
 
Ко всему прочему, любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любой менеджер также может двигаться по вертикальной карьерной лестнице. А именно – начать работать в офисе оперативной зоны, либо перейти в другой отдел, стать тренером, экспертом – оставаясь в своей должности. 
 
Развита система командировок, цель которых развить новые точки продаж. При открытии новых салонов связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе – арендуется специальная «корпоративная квартира». 
 
Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических работ предполагает наличие у менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами» являются сотрудники, состоящие в должности руководителя торговой точки и выше. 
 
Перечислим задачи руководящих менеджеров и офиса: 
 
Задачи РТТ: 
 
1) следить за работой сотрудников; 
 
2) следить за оформлением Торговой точки; 
 
3) во время отправлять и подписывать документы для вышестоящего руководства; 
 
4) составлять планы работы на месяц, соблюдать выполнение планов; 
 
5) проводить собрания с сотрудниками по поводу работы, улучшения качества обслуживания; 
 
6) оповещать ОМа в письменном виде, какой товар необходим на Торговой точке (ТТ). 
 
Задачи оперативного менеджера (ОМа): 
 
1) следить за работой оперативной зоны; 
 
2) контролировать работу РТТ и сотрудников находящихся в его подчинении; 
 
3) начислять премии за работу; 
 
4) проводить собрания с РТТ(подсчет планов, проводить тренинги); 
 
5) проверять правильность оформления торговых точек; 
 
6) следить за своевременным поступлением товара на ТТ; 
 
7) сотрудничать с компаниями операторов и фирменных представителей фирм (например, Самсунг, Нокия). 
 
Задачи УМ: 
 
1) следить за работой ОМов в своем «макрорегионе»; 
 
2) открывать новые ТТ(решать где). 
 
Офис занимается: 
 
1) организацией товародвижения (по всему региону Сибирь) 
 
2) сбором контрактов операторов сотовой связи с ТТ, предоставление их своевременно в офис каждого оператора; 
 
3) консультирование РТТ по поводу оформления торговых точек; 
 
4) договоренности по поводу рекламы в своей оперативной зоне. 
Рекомендации по совершенствованию существующей системы. 
Одна из проблем, существующих на данный момент, ощутимых на рабочем месте – давление со стороны руководства на сотрудников с целью реализации вновь появившихся услуг, либо приоритетных моделей товаров. В очень редких случаях мотивация персонала происходит конструктивно, без отсутствия конфликтов, т.к. часто новое – не всегда необходимо покупателю, особенно, что касается услуг, а приоритетное – не всегда лучший выбор для клиента, который «хочет одно, но ему настойчиво предлагают другое». 
 
С другой стороны, именно в этом и состоит искусство продаж – убеждение клиента в том, что именно данный товар или услуга необходимы ему в настоящий момент. С нашей точки зрения, подобные вопросы можно частично сгладить, внеся разнообразие в формат каталогов, ведь технические и прочие эксперты компании могут готовить статьи с целью продвижения приоритетных товаров и услуг – повышать грамотность потребителей посредством предложения интересных статей в ежемесячных каталогах, отвечать на часто задаваемые вопросы, которые могли бы собираться сотрудниками розничных точек. 
 
Отдельно стоит упомянуть регулярные обучающие мероприятия, проводимые как собственными силами, так и со стороны операторов сотовой связи, разрабатывающих новые тарифы и выгодные предложения для клиентов. Сотрудники салона «Связной» активно взаимодействуют с представителями производителей телефонов, с представителями финансовых организаций, которые посещают салоны с целью информационного сопровождения менеджеров. 
 
На мой взгляд взаимодействие с «поставщиками» товаров и услуг должно проходить комплексно. То есть, поддержка менеджерами салона своих знаний должна находить стимулирование и со стороны представителей партнеров. К примеру, за качественное знание тарифов, можно вознаграждать отличившихся сотрудников, что может реально повысить внутреннюю разумную конкуренцию между коллегами. 
Заключение 
В данной работе была предпринята попытка системно представить суть деятельности розничных точек в ОАО «Связной». Выбранная в самом начале работы установка на рассмотрение факторов влияющих на эффективность работы персонала, с моей точки зрения дала возможность успешно достигнуть поставленную в начале работы цель. Несомненно, практическая деятельность управления предприятием намного шире, чем было показано в работе, однако в рамках курсовой работы стояла задача в общих чертах уяснить сущность наблюдаемых на практике процессов с помощью существующей теории в сфере менеджмента. Постараемся сделать основные выводы по проделанной работе: 
 
- современная организация должна иметь миссию, цели, которые служат основой для разработки стратегии развития; 
 
- корпоративная культура предприятия обязательно соотносится с его миссией, целями и стратегией; 
 
- на предприятиях торговли особое значение приобретает мотивация персонала и способы мотивации достаточно сложны и неоднозначны, требуют тщательного изучения менеджерами любого уровня; 
 
- торговое предприятие должно знать своих поставщиков и их предложения, с одной стороны, и учитывать интересы и потребности потребителей с другой; 
 
- при одинаковых ценах на аналогичные товары и разных продавцов, особое значение приобретают дополнительные выгоды для покупателя, такие как расширенная гарантия, качество обслуживания, возможность получения карты постоянного покупателя, имеющиеся дополнительные услуги; 
 
- объемы продаж на торговой точке во многом зависят от деятельности руководителя, его личностных качеств, стиля управления, профессиональных навыков управленца; 
 
- на рынке сотовых телефонов и электроники существует жесткая конкуренция, в связи с чем приобретает актуальность необходимость постоянного совершенствования деятельности предприятий; 
 
- рынок сотовых телефонов на данный момент насыщен, и розничные сети салонов сотовой активно расширяют ассортимент товаров и услуг для потребителей, что требует от сотрудников часто обучаться и поддерживать уровень своих знаний о товарах и услугах.налом.