Особенности управления малыми предприятиями

Сущность этой концепции – целостная  система управления, направленная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала персонала, а также современных методов и техник управления.

Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится  в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не могут быть постоянными, они меняются в связи с изменениями внешних  и внутренних условий, при достижении предшествующих целей или вследствие признания их ошибочности.

Стадии процесса управления:

• планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
• достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на методы и технику руководства, стиль управления, упорство руководителя, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их занятий;
• контроль с целью оценки достигнутых результатов и способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов сводится к определенным выводам, которые следует учитывать в дальнейшей работе.

Управление по результатам предполагает совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само по себе развитие выступает как некий процесс  изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по результатам  ориентируется на достижение конкретных результатов вместо простого выполнения функций и дает возможность оценить  способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной  работы коллектива. Ведь в бизнесе, в том числе и в малом, в  конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

Результаты работы предприятия, положительные  или отрицательные, – это, прежде всего, результаты управления. И если малое предприятие работает плохо  и нерентабельно, не всегда стоит  заменять рабочих, возможно, стоит заменить управляющего.

1.3 Организационная структура  малого предприятия

Управление предполагает ведение  предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие  уникально. Поэтому фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  собственной модели управления.

Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным  ее критерием должно быть обеспечение  эффективности работы предприятия  и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.

Организация управления малым  предприятием предполагает решение  таких вопросов, как создание структуры  предприятия и распределение  полномочий.

При этом ключевым аспектом организации  управления является создание структуры  предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  предприятия являются отдельные  сотрудники, отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры  предприятия протекает процесс  управления (движение информации и  принятие управленческих решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия  – это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над созданием организационной  структуры должна начинаться с определения  целей и стратегии предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно, структура  меняется тогда, когда меняется стратегия.

Для российского малого бизнеса  наиболее простой является структура  фирмы, находящейся в единоличном  владении. Управление такой фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся ответственность  и риск предпринимательства. Глава  фирмы в таком случае нередко  сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. При этом многое зависит от его  целеустремленности и работоспособности.

Таким образом, главным требованием  к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение  его гибкости и приспособляемости  к меняющимся условиям хозяйствования.

Для реализации функций управления коллективом используются определенные методы руководства, представляющие собой  совокупность приемов управления, используемых руководителем. Обычно они фиксируются  в специальных уставных положениях. Так называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и  методов управляющего воздействия  на коллектив определяет профессиональное мастерство руководителя.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на экономических  и административных методах. Но за последнее  время сформировалось представление  о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой  комплекс образных экономических рычагов, создающих выгодные для хорошей  работы условия.

Административные методы отличаются от экономических лишь формами и  приемами воздействия (однозначное  воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и  другие призваны решать одинаковые задачи.

Социально-психологические методы заключаются, прежде всего, в создании определенных отношений в коллективе, таких, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из важнейших  элементов социально-психологического метода – убеждение. Однако принуждение, убеждение или просьба также  могут использоваться в деятельности руководителя.

Руководитель в первую очередь  должен выбирать наиболее эффективные  методы воздействия, учитывая конкретные условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит учесть, что, различные методы управления тесно  взаимосвязаны, и методы руководства  нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль руководства  реализуются при конкретных обстоятельствах  в оперативных действиях руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны руководителя.

Стиль руководства можно определить, как совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач  и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. Стиль  руководства отражает как характер применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий  часто встречается директивный  стиль: руководитель, жестко регламентируя  задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, при этом практически  не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить  психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что  никто кроме него не сможет принять  правильного решения, а это может  повлечь отрицательный результат  работы предприятия.

Однако постепенно в российском малом бизнесе руководители начинают придерживаться товарищеского или  демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении возникающих проблем.

Руководители, придерживающиеся этого  стиля, находятся в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и  соблюдает необходимую дистанцию. Они отдают предпочтение методам  убеждения и стимулирования и  применяют главным образом экономические  и социально-психологические методы руководства, но при необходимости  могут прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны все другие способы  воздействия.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля на практике среди руководителей  встречается редко. Однако такой  стиль характерен для руководителей, назначенных на основании родственных  или дружеских связей, или в  случае необходимости формального  присутствия руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель характеризуется  нерешительностью и отсутствием  твердости при принятии решений. Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс  их выполнения. Пассивно относится  к ходу работы, как будто выполняет  неинтересную и нудную работу, делая  тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия решений.

При выборе стиля руководства следует  учитывать многие факторы, такие  как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

Стоит отметить, что в действительности каждый из указанных стилей руководства  в чистом виде встречается довольно редко. В деятельности конкретного  руководителя обычно переплетаются  различные стили.

Практически ключевое значение для  успеха деятельности малого предприятия  имеет формирование коллектива. Правильный подбор персонала – важный аспект эффективного менеджмента, к которому стоит подходить очень серьезно.

Чтобы нанять необходимых работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую предприятие  нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый работник, как  правило, – единственный специалист в своей области, и если он своими качествами и навыками не соответствует  занимаемой должности, или недостаточно квалифицирован, его попросту некем  будет заменить. Отсюда следует вывод  о важности правильного подбора  кадров.

В результате проведенного анализа  можно получить достаточно полное представление  о необходимой должности. Далее  на основе анализа необходимо составить  должностную инструкцию, которая  включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее  необходимо определить критерии, по которым  фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого  предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей.

На основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит  процесс отбора кандидатов и собеседования  с ними.

Однако в малом бизнесе для  большей эффективности работы важно  не просто найти квалифицированных  специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно  влияют на эффективность работы группы, таких как:

• Размер – от 3 до 9 человек.
• Состав – люди с непохожими чертами характера.
• Конфликтность – различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.
• Статус членов группы – имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

Руководителю следует учесть, что  каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Однако разным группам понадобится  разное время для достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель, ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.

Стадии развития группы:

• Формирование новой группы – члены группы ищут свои роли.
• Приобретение навыков – выяснение форм деятельности.
• Упрочнение групповой работы – сотрудники начинают действовать как группа.
• Разделение на подгруппы – появление критикующих сторон.
• Создание внутренней гармонии – равновесие в группе любой ценой.
• Дробление – разрушение искусственного равновесия, критическая стадия.
• Идеальная группа – гибкая и эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.