Особенности управления инновационными проектами в сфере информатизации

 

 

Тема:

Особенности управления инновационными проектами в сфере информатизации.

 

Содержание

Введение

1. Инновационные проекты в информатизации
2. Особенности выполнения
3. Управление проектами

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Понятие инновация можно определить как воплощение возможного научно-технического прогресса в реальный, выраженного в новых технологиях и продуктах. На сегодняшний день определений этого понятия достаточно много, но все они сводятся к тому, что инновация это процесс изменения. Остальное является спецификой конкретной сферы процесса.

В зависимости от параметров инновации подразделяются на:

• Продуктовые, касающиеся новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих;
• Процессные, включают в себя работы по исследованию и внедрению новых методов организации производства и новых технологий;

В зависимости от сферы деятельности инновационные процессы можно разделить на:

• технологические,
• производственные,
• экономические,
• торговые,
• социальные,
• в области управления.

По охвату ожидаемой доли инновации подразделяют на:

• локальные,
• системные,
• стратегические;

По инновационному потенциалу бывают:

• радикальные
• комбинаторные
• совершенствующие.

В соответствии со стратегическими целями инновационные программы включают различные типы проектов и процессов. Для эффективного использования новейших достижений обязательным условием является проведение как локальных и системных проектов, так и постоянных стратегических исследований. В совокупности эта деятельность требует значительных затрат, причем чем более амбициозные цели преследует фирма на рынке, тем большие затраты ее ожидают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Инновационные проекты в информатизации

Применительно к информационным системам и технологиям инновационный процесс можно представить в виде нескольких этапов:

1. Фундаментальные исследования.
2. Прикладные исследования.
3. Разработка.
4. Проектирование.
5. Создание.
6. Освоение.

В некоторых проектах этап фундаментальных исследований может отсутствовать, если они базируется на принятой генеральной концепции системы. Поэтому некоторых информационных проектов основой являются прикладные исследования, оперирующие в конкретной области знаний и технологий.

 В сфере информатизации инновационные  проекты достаточно дорогостоящие и отнимают у ведущих компаний немалую долю их дохода. Но именно за счет этого фирмы сохраняют лидерство.

 Для быстрого и успешного  распространения инноваций нужна  развитая инфраструктура проведения этих работ и руководства ими. Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью инновационными структурами и их персоналом.

Для него характерны следующие черты:

1. Руководство
2. Постановка цели
3. Выбор стратегии;

И четыре типовые стадии, составляющие цикл управления:

1. Планирование.

2. Определение условий.

3. Организация

4. Исполнение.

На каждой стадии цикла решаются необходимые типовые задачи менеджмента. При этом эффективно используются различные организационные формы и структуры инновационной деятельности. Это:

• венчурные фирмы,
• эксплеренты,
• патенты,
• технопарки
• бизнес-инкубаторы,
• виоленты,
• коммутанты.

 Если в инновационной деятельности удается обеспечить эффективный менеджмент, то фирмы имеют высокую прибыль. В связи с этим интерес к инновационным проектам устойчиво высокий, а управление инновационной деятельностью осуществляет обычно высококвалифицированный менеджер, специализирующийся именно в этой области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности выполнения проектов

 

Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых и новейших достижений для успешного и эффективного ее развития. Корпоративные заказчики выплачивают огромные суммы ведущим производителям и консультантам.

Обычно фирмы уделяют основное внимание закупочным ценам, однако не менее важно проанализировать планы производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработки далеко не всегда преобразуются в новые технологии. Кроме этого, производитель выпускающий продукты, необходимые потребителям именно сейчас, не всегда остается в выигрыше, так как сильная ориентация на пользователей может привести к недооценке «разрушительных» технологий, тех, которые пока еще не интересуют потребителей. В результате может сложиться ситуация, когда корпоративным заказчикам понадобится некая радикально новая технология, а производитель, следовавший на поводу у пользователей, упустит момент ее внедрения.

Существует несколько как бы расплывчатых методик, выявляющих инновационную готовность производителей. Одна из них - ориентация на разработку прототипов. Возникла эта методика на основе изучения методов, используемых фирмами, выпускающими аппаратное и программное обеспечение. Дело в том, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации, т.е. компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно реализует продукт. Эту модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз». Подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей. Все, работающие в мире Интернет, отдают предпочтение именно этой модели.

 Правда, руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель, определяемую спецификациями, как более предсказуемую. В то же время многие потребители скорее предпочтут увидеть работающий прототип, созданного за пару месяцев, а потом еще много месяцев наблюдать за его развитием, предъявляя разработчикам свои замечания, чем после полугодового ожидания результата получить продукт, совсем не похожий на  нужный.

Интерес представляет и то, сколько проектов производитель разрабатывает одновременно. Установлено, что средняя высокотехнологичная компания обычно пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее же эмпирическое правило состоит в том, что ведущие специалисты должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Администраторы информационных служб также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Анализируя приобретения компании и судьбу купленных ими технологий, администраторы могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». Покупка, а не создание новой технологии это эффективный подход.  Как показывает зарубежный опыт, представляет интерес также и оценка практики сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.

 Не все фирмы в состоянии  решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии  сами. Более того, независимые консультанты и системные интеграторы помогают выявить и испытать еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии. Такие независимые испытания нужны еще и потому, что большинство крупных компаний обычно стараются скорее продвинуть пусть и перспективные, но еще сырые технологии на рынок. Некоторые руководители информационных служб при выборе поставщиков недооценивают необходимость анализа их стратегии в области инноваций.

 

 

3. Управление проектами  информатизации

 

 Инновационные программы формируются  в виде отдельных инновационных проектов, осуществление которых является частью инновационного менеджмента. Каждый отдельный проект должен быть построен так, чтобы при его выполнении достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отличается от текущего и в чем-то всегда рутинного производства.

 Основной особенностью таких проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли. Этим осуществление любого проекта отличается от регулярного выпуска товарной продукции. Изменения в производстве, достигаемые при реализации проекта, конечно же со временем приводят к снижению затрат и тем самым - к получению прибыли, но это совершенно не очевидно, и к тому же необходимо ждать этого эффекта. В этом тоже существенная особенность проектных работ с точки зрения заказчика проекта.

 В связи с этим появились следующие основные понятия.  Проект - некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие особенности:

• ограничение во времени;
• уникальную организационную структуру;
• определенную цель;
• отличие от обычного для данного предприятия производственного процесса.

 Проектный менеджмент - совокупность  средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением работ, составляющих существо проекта. «Жизненный цикл» такого специфического менеджмента ограничен и включает все время от момента учреждения проекта до его завершения. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение руководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет собственно проектный менеджмент.

 Руководитель проекта - лицо, реализующее  непосредственное управление работами над проектом. Он координирует и контролирует работу сотрудников, работающих над проектам в той или иной форме.

 Проектная бригада - группа лиц, которым поручено осуществление  проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.

Как правило, проекты информационных служб являются исследовательскими, что предполагает их высокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели. При этом цель исследовательского проекта должна быть настолько новой, чтобы для ее достижения было оправдано:

• создание специальной рабочей проектной группы или образование творческого коллектива;
• осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.

 Хотя многие проекты могут  выполняться параллельно с основной  повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения; рабочие группы, лаборатории и т.п. Фактическим организатором работы по проекту становится руководитель конкретного инновационного проекта, который не всегда может быть начальником структурного подразделения.

От согласованности их действий часто решительным образом зависит успех проекта. Можно привести две формы организации проектного менеджмента: типовую и матричную

При типовой организации руководитель единолично несет ответственность за его выполнение. Проектное подразделение в значительной мере изолировано от структуры предприятия, связь с другими подразделениями осуществляется через высшее руководство предприятия.

 При матричной организации  руководитель проекта является, по существу, одним из функциональных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их производственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контролировать работу «своих» работников над проектом и получать информацию о ходе реализации проекта. Указания же руководителя проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельности и не касаются производственных вопросов.

 Однако работа над проектом  может проводиться и без включения  этих работ в структуру предприятия. Она может проходить путем  создания специализированных бригад программистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при выполнении работ над проектом на основе договорных отношений с некими бригадами специалистов; при этом центральной фигурой по-прежнему остается или вновь становится руководитель проекта.