Особенности принятия решений в управлении персоналом

В то же время менеджерам среднего звена удается эффективно принимать решения о взаимодействии менеджеров низшего и высшего звеньев, что обычно и относят к их компетенции.

Менеджеры высшего звена принимают на себя глобальные задачи, касающиеся предприятия в целом, его миссии, цели, стратегии и политики.

Подобное разделение повышает эффективность принятия решения каждого уровня.

К факторам, определяющим качество и эффективность управленческих решений на любом уровне иерархии, относятся:

1) законы объективного  мира, связанные с принятием и  реализацией управленческих решений;

2) четкая формулировка  цели – для чего принимается  управленческое решение, какие реальные  результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную  цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность  располагаемой информации – для  успешного принятия управленческого  решения главным является не  объём информации, а ценность, определяемая  уровнем профессионализма, опыта, интуицией  кадров;

4) время разработки  управленческого решения – как  правило, управленческое решение  всегда принимается в условиях  дефицита времени и чрезвычайных  обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной  конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

5) организационные  структуры управления;

6) формы и методы  осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики  разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика  одна, если следует за другими  – иная);

8) субъективность  оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является  управленческое решение, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей  и управляемой систем (психологический  климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный  состав кадров и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Уровни принятия  решений линейными и функциональными  руководителями различных уровней  и подразделений фирмы

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Практика показывает, что директор (генеральный директор) практически во всех случаях осуществляет принятие решения или участвует в этом на финальной стадии процесса. Значителен (83%) по сравнению с другими (заместители директора – 43%, функциональные руководители – 33%, линейные – 20%, представители внешних собственников – 15%) его вклад и в постановку той или иной проблемы. Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно (проработка – всего 20%) и существенно уступает участию заместителей и функциональных руководителей. Штабные функции исполняют в основном функциональные руководители и иногда линейное руководство. Что же касается участия представителей коллектива, собственников и внешних для предприятия консультантов, то оно исчерпывается единичными случаями.

 

 

 

 

 

1.4  Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести:

– Минимальное число корректировок

– Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение

– Единство распорядительства, то есть решение должно исходить от непосредственного руководителя.

– Строгая ответственность, то есть управленческие решения не должны противоречить друг другу

– Обоснованность – это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития.

– Конкретность

– Полномочность – управленческое решение должно быть полномочным, то есть должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его

– Своевременность – управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

 

1.5 Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью

Разработка вариантов решения – заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное его содержание заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант – это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, то есть подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей.

Организация выполнения – это заключительная фаза принятия управленческого решения. она включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем

Организация контроля за исполнением решения – заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой – осуществлять вознаграждение по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур. Операция – это законченное действие. Процедура – набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения может быть представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения.

Последовательность и характер операций	Исполнитель
Постановка задачи	Вышестоящий руководитель (орган управления), трудовой коллектив
Уяснение задач	Нижестоящий руководитель (руководитель)
Сбор и обработка необходимой информации, изучение и оценка ситуации	Руководитель (в необходимых случаях с привлечением специалистов)
Выработка вариантов решения	Специалисты
Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения	Руководитель и специалисты
Выбор окончательного варианта решения	Руководитель
Формулировка решения	Руководитель (с участием специалистов)
Документальное оформление решения	Технические исполнители
Фиксация решения (подпись документа)	Руководитель или лицо, им уполномоченное
Доведение заданий до исполнителей	Руководитель или лицо, им уполномоченное
Формирование и реализация организационного плана	Все работники аппарата управления организации
Организация контроля	Руководитель или уполномоченные им лица

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6  Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Оно позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи

2. Выбор критерия  эффективности, который должен выражаться  однозначно, например определенным  числом, и отражать меру соответствия  результатов решения поставленной  цели

3. Анализ и измерение  переменных величин (факторов), влияющих  на величину критерия эффективности.

4. Построение математической  модели

5. Математическое  решение модели

6. Логическая и  экспериментальная проверка модели  и полученного с ее помощью  решения.

7. Разработка рекомендаций  по практическому использованию  полученных результатов.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Метод мозгового штурма применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди; говорят, лишь когда могут предложить новую идею; высказывания не критикуются и не обсуждаются; все предложения фиксируются. Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является теория игр, суть которой состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

1.7 Мотивация принятия управленческих решений

        На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О Доннела, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а так же большее желание реализовать их.