Особенности портфельного анализа

- сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

- осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

- атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления  на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий  имеет достаточно ресурсов для доведения  борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять  каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств  имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у  которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия  основана на принципе удар-выход, когда  объект атаки выбирается так, что  победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит  в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существуют 4 типа фирм, которые могут  быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него  могут только очень сильные  фирмы. Атаковать его целесообразно  тогда, когда он не в состоянии  обслужить слишком широкий для  него рынок. Признаками слабости  лидера может быть недовольство  клиентов, плохое обслуживание, недостаточный  ассортимент и номенклатура, слабая  стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером  - успешной атака оказывается,  когда сила, бросающая вызов, соответствует  слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме  можно бросить вызов без особого  риска. Это особенно важно для  быстрорастущих фирм, когда темпы  их роста не удовлетворяют  потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные  объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная  цель состоит в защите конкурентного  преимущества и обороне своей  доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам  начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов  того, что их действия не останутся  без ответа и фирма готовиться  к атаке. Целью служит попытка  воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем  настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или  если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть  в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна  по отношению к оптовым и розничным  предприятиям, в результате чего создается  сеть связанных с фирмой каналов  распределения. Организация собственной  торговой сети позволяет снизить  издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков  вертикальной интеграции и увеличить  преимущества, получила распространение  стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в  заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

- когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

- когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

- когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

- когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое  направление и какой масштаб  интеграции выбрать зависит от:

- способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

- влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

- способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Портфель предприятия, или корпоративный  портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это  инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В курсовой работе были исследованы матрицы портфельного анализа, по итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е изд.,

перераб. и доп. – М.: Магистр, 2008.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. –

М.: ТК Велби, Проспект, 2008.

3. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е

изд., перераб. и доп. – М.: Высш. образование, 2007.

4. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.: Проспект,

2008.

5. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. / В.Н. Парахина,

Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008.

6. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: Из прошлого к

будущему: Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2008.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. 9-е изд., испр. и

доп. – М.: Дело АНХ, 2008. – 448 с.

8. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е изд., – СПб.: Пи-

тер. 2009.

9. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006.

10. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. посо-

бие. – М.: ИНФРА-М, 2006.

11. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.:

ИНФРА-М, 2006.

12. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: МГИУ, 2007.

13. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.:

ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

14. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент: Учеб. посо-

бие. – М.: ИД «ФОРУМ», 2007.

15. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. ву-

зов, обуч. по направлению (080100) «Экономика и управление» / А.И. Панов,

И.О. Коробейников, В.А. Панов. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2006.

16. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менед-

жмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. – М.: Ви-

льямс, 2006.

дисциплина  «Стратегический менеджмент»

17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лек-

ций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008.

18. Стратегический менеджмент. Ред. Петров А. Н. – СПб.: Питер, 2008.