Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Января 2014 в 15:50, доклад
Структура управления крупными международными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции, расширением в результате интернационализации терри¬ториальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм.
Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими зарубежными производственными филиалами и дочерними компаниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.
Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачественных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудования и контроля за производственным процессом — контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек производства. Важное значение придается организации устойчивой системы сбыта, предполагающей создание стабильной клиентуры и квалифицированного послепродажного обслуживания.
В зависимости от назначения и целей деятельности зарубежные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:
Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.
Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.
Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.
Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиалов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым отношениям. На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей посылают самых высококлассных специалистов, которые занимают руководящие должности, а также используются в качестве руководителей финансового, технического и других отделов. Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере раз в месяц. Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционерном капитале. Так, в зарубежных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих.
Японские управляющие, как правило, монополизируют ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных национальностей на руководящие посты. Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.
Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих — децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне.