Особенности национального менеджмента

Для примера в форме федеральных государственных унитарных предприятий сейчас существует 14 тыс. предприятий, в форме учреждений - 23 тысячи. К 2004 году в ходе приватизации государственный сектор экономики сократили до 1,5 - 2,5 тысячи предприятий, т.е. минимум в 15 раз. Это потребовало большого количества менеджеров, способных работать в условиях рынка. Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Если платить по труду, то надо учитывать, что труд -- это процесс совместной деятельности, он не имеет стоимости, его нельзя взвесить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы -- условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости. Платить не по затратам, а по конечному результату труда, выкристаллизовавшемуся в стоимости проданного продукта труда и оказанных услуг

Российский менеджмент -- это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц. [7]

2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

Существует много мнений по поводу национальных различий и особенностей менеджмента. Мне кажется, для анализа данных понятий будет уместно знать мнения людей, которые связаны с этим.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell, не видит национальных различий внутри российского менеджмента. Между голландцами, французами и индусами видит, а отличий в менеджменте у русских, грузин и евреев, живущих в равных социальных условиях и получивших примерно одинаковое образование, не находит. С его точки зрения, есть заметная разница в московском и петербургском стилях менеджмента." Москвичи гораздо более свободны в рассуждениях, в жонглировании большими суммами. Петербуржцы не управляли большими бюджетами. Москва всегда жила богато, в ней принято было говорить о больших проектах, о больших деньгах, о больших заработках, поэтому москвичи свободнее. В Петербурге говорили о небольших местечковых успехах, в том числе и в бизнесе. В Москве если воруют, то миллиарды; если управляют, то огромными проектами. В этом они свободнее, у них нет комплекса, и это хорошо", - считает Георгий Абдушелишвили." В Петербурге более деликатный стиль управления, - продолжает Георгий Абдушелишвили. - Хотя управление серьезной фирмой требует жесткости, и мягкому деликатному человеку в бизнесе делать нечего. Наполеон, кажется, первым применил пушки в городе и расстрелял толпу. В бизнесе необходимо уметь идти на крайние меры. Принять тяжелое управленческое решение - тут не до мягкости и деликатности". О жестком московском и более мягком петербургском стилях управления говорит и управляющий директор Института тренинга Сергей Макшанов. Хотя пока преобладающей чертой российского менеджмента является принцип "Нет, нет, нет, нет - мы хотим сегодня".

Алексей Цой, издатель и редактор газеты "Новая окраина":"В самом начале моей работы в Петербурге многое бросалось в глаза. Я, например, не могу понять ситуацию, когда двое из 12 сотрудников приносят какую-то еду - и едят, а остальные - нет. У меня это не укладывается в голове. У корейцев так не принято, а принято, напротив, чтобы все делали все вместе - и работали, и обедали. В Казахстане в этом плане было легко. Здесь, в Петербурге, такого нет почти - но в Москве, кстати, еще хуже. Или отношение к подчиненным. Принимая людей на работу, я неделю-другую не строг к ним - просто смотрю, что они будут делать, как поведут себя, проявят ли инициативу. Сейчас мне нужны скорее инициативные сотрудники, хотя в целом важно, чтобы просто выполнялись поставленные задачи. Раньше для меня было очень важно, чтобы была команда, - я так привык. Если человека нужно отпустить по каким-то личным причинам, разрешить опоздать - да, я обычно иду навстречу. Вообще, корейцев считают закрытыми людьми - мы обычно не выплескиваем свои эмоции и мысли наружу. Я, например, человек открытый, общительный - и все равно мне говорят, что я закрыт в определенной степени. Мы не пускаем внутрь. А здесь, в Петербурге, нужно вести себя немного иначе.

Да, корейцы трудолюбивы. Мне часто говорят, что я очень много работаю. И от других того же требую - у нас, например, рабочий день нормированный, но работать нужно до достижения цели, а не по часам. В деловых отношениях корейцы не прощают прежде всего обмана, подставы, скажем так. Если меня обманывает сотрудник, я с ним обычно расстаюсь. От обманувших однажды партнеров тоже стараюсь уходить, хотя бизнес есть бизнес и соотношение "уход-компромисс", как правило, составляет 50 на 50.

Что касается сочетания семейных и рабочих обязанностей - если в семье у корейцев радость, но горит работа, предпочтение будет отдано скорее работе. У меня, например, родные в Казахстане; я полечу туда, только если позволят рабочие обстоятельства - порадоваться я и в Петербурге за них могу. Но вот если беда, то, скорее всего, полечу помогать. А с другими корейцами я стараюсь не работать - по одной простой причине: среди корейцев встречается очень много лидеров, поэтому, когда два корейца начинают работать вместе, тяжело обоим".

Зураб Шайдаев, генеральный директор ЗАО "КОЛОМЯГИ-РЕТРО":

"На формирование личности каждого человека влияют уклад жизни и среда обитания. Я родился и вырос в Дагестане, где господствует суровый дух гор, а в общественной жизни переплелись такие факторы, как российские (а прежде - советские) законы, законы шариата и неписаный свод наших традиций и обычаев - адаты. На мой взгляд, адаты влияют на дагестанца сильнее всего. Это традиции, обычаи и поведенческие нормы, передаваемые из поколения в поколение. К ним относятся и уважение к старшим, и почитание родителей, и соблюдение различных ритуалов. В Петербурге я остался после окончания университета. Разумеется, я изменился. Что касается менеджмента, то однозначно сохраняется такая черта, как уважение к старшим. Она имеет глубокие корни. В Дагестане очень компактно проживают разные народности, и люди из близлежащих сел порой общаются друг с другом по-русски. Чтобы выжить в таких условиях, нужно научиться уважать тех, кто живет рядом, и дагестанцы этому научились. Кстати, если несправедливо обидели кого-то из близких дагестанца, мы можем быть жесткими, даже жестокими, а порой и мстительными. На мой взгляд, это нехорошо, но это так.

К любому договору отношусь как к закреплению партнерских отношений. Я просто уверен, что, когда я иду на какие-то договорные отношения, нет необходимости в контракте прописывать все мелочи: мы же договорились, достигли взаимопонимания. Любой договор - это документ о партнерстве. Такой подход себя практически всегда оправдывает.

И еще один аспект - взаимоотношения с женщинами. Здесь, в Петербурге, меня всегда окружали деловые, энергичные женщины. В Дагестане исторически сложилось так, что женщины никогда не участвовали в делах мужчин, при них даже никогда не обсуждались важные вопросы. И, хотя я воспитывался в этих традициях, мне в моей работе не мешают наши каноны. Моим первым руководителем в Горном институте была женщина, и это не смущало меня, я относился к ней с большим почтением. В коллективе, который я возглавляю, большая часть - женщины. У меня нет привычки повышать голос, высказывать сотрудникам недовольство по разным поводам. Мой принцип - обозначить проблему, поставить задачу, а подчиненный должен сам решить круг вопросов, за которые он отвечает. Бизнес - это прежде всего партнерство на доверии. Компромиссы считаю важной составной частью деловых отношений. Семья для дагестанца очень важна. Наверное, приоритет именно у семьи, наряду с делом. Но в экстремальной ситуации семья главенствует".

Игорь Субботин, директор петербургского филиала ООО "РАО "Союзконтракт":

"Мой отец родом из-под Ветки (Вятки). Это такая транзитная территория, там много русских переселенцев. Но у славянских племен много общего. Белорусский народ вообще после революции формировался, на мой взгляд, несколько искусственно.

В Институте военных переводчиков нам преподавали национальную психологию. В принципе, важно учитывать следующее: отношение к труду; общий уровень образованности в регионе; родоплеменные особенности; оседлость.

Исторические события очень влияют на национальную психологию. После второй мировой население Белоруссии более, нежели русские, склонно к общественно-полезному труду, дружелюбнее, более сохраняет коллективизм. Люди более трудолюбивы.

Я, как менеджер, тоже требую от людей трудолюбия - но не сверх меры, а столько, сколько необходимо для достижения результата. Я жду от сотрудников профессионализма. Идеальный подчиненный для меня - это тот, который позавчера уже решил проблему, о которой я подумал только сегодня.

Единой религии в Белоруссии нет, на западе страны силен католицизм. А в Отечественную в Белоруссии погиб каждый четвертый. Поэтому национализма у белорусов по отношению практически ни к кому нет.

Белорусские менеджеры и предприниматели легче русских идут на контакт, априори считают человека хорошим. К подчиненным отношение такое же, в том числе и у меня - я всегда ищу в людях положительные стороны, но и разумная требовательность присутствует: доброго, мягкотелого папу дети не уважают.

Негативной чертой белорусов я считаю излишнюю доверчивость. А еще, к сожалению, общий образовательный уровень в Белоруссии низок".

Ави Алиман, генеральный директор компании Travel House: "Я прежде всего израильтянин, а уже потом еврей. Для нас, иностранных граждан, национальность - это не вероисповедание. Находясь в России, я себя чувствую иностранцем. Понимаете, не еврей, не американец - я обобщенный иностранец. На человека влияние оказывает не только национальность на генетическом уровне, но и среда обитания и среда обучения. Мне трудно типизировать стили управления. Как человеку немного со стороны, особенность русского управления видится в жесткости к людям. Не жесткость в контракте - это международное правило, а именно к людям. Когда говорят о еврейском стиле управления, в первую очередь я вспоминаю мою маму. Для еврейского дома большую роль в воспитании играет мама. Я управляю так, как она меня воспитывала. Она бы никогда не наказала человека, который старался. Он ведь пытался сделать, пусть неправильно.

Но типизировать не могу. Мир разнообразен. Агрессивность бизнеса Израиля диктуется ситуацией вокруг государства. В Америке я смягчился. Каждого человека я рассматриваю отдельно. У меня внутри установка: я отношусь к людям так, как я хочу, чтобы они относились ко мне. В российском менеджменте для меня очевидна разница между стилем управления в Москве и Петербурге. В Петербурге меньше бизнеса и для него есть больше времени. В Москве больше бизнеса и на каждое дело меньше времени. Более жесткий ритм. В Петербурге бизнес ведется более спокойно, более реально - в нем меньше мыльных пузырей, в сравнении с нереальной Москвой. Петербуржцы более человечны". [12]

2.2 Анализ менеджмента ОАО «ГАЗ»

Для практического анализа особенностей российского менеджмента я решила рассмотреть конкретное российское предприятие - ОАО «ГАЗ». Для выявления особенностей мне понадобилось ознакомиться с историей развития этого предприятия. С результатов этого я и начну.

Все автомобильные заводы испытывали экономические трудности в процессе перехода к рыночным отношениям. Так, например, КамАЗ, ЗИЛ и АЗЛК находились на грани банкротства, их сборочные конвейеры длительное время простаивали. Поэтому представляет интерес переход ОАО «ГАЗ» к рыночным отношениям.

В 1993 г. производственное объединение «Горьковский автомобильный завод» было преобразовано в открытое акционерное общество, а его первым президентом стал Н. А. Пугин. Перед ним стояла задача вывести ОАО «ГАЗ» из глубокого кризиса, сделать союзниками в этом правительство России и областную администрацию.

В 1990 г. ГАЗ приступил к проектированию автомобиля ГАЗ-3302 «ГАЗель», правительство выделило кредит для организации производства нового автомобиля, и в 1994 г. началось производство «ГАЗели» с последующим поэтапным освоением семейства автомобилей на его базе.

В течение последующих 5 лет на ГАЗе отмечался впечатляющий рост производства: увеличение объемов реализованной продукции составило 58%. В 1999 г. прирост достиг 21%. За первые 8 месяцев 2000 г. ОАО «ГАЗ» выпустило товарной продукции почти на 18,2 млрд руб. С другой стороны -- рентабельность предприятия лишь за первый квартал 2000 г. скатилась с 21,3 до 2%. Прибыль ОАО «ГАЗ» от продаж за первые шесть месяцев текущего года упала в 5 раз. Сокращение налогооблагаемой базы привело к тому, что отчисления завода в бюджет Нижегородской области уменьшились по сравнению с предыдущим годом в 5 раз, и это при том, что поступления в доходную часть казны на 40% зависят именно от этого промышленного гиганта. Мало того, долги предприятия перед федеральным бюджетом вплотную приблизились к миллиарду рублей, а стремительно возрастающая сумма кредиторской задолженности достигла 9,2 миллиарда.

По мнению налоговиков, «черную дыру», куда мимо казны пролетали огромные суммы денег, следовало искать в хитросплетениях дилерской системы ГАЗа. Продвижением продукции завода более чем в 150 городах России занимались многочисленные генеральные дилеры и торговые агенты. В налоговых органах считали, что именно здесь допускались серьезные нарушения, в результате которых прибыли ГАЗа оседали на счетах частных компаний. [3]

Такое положение дел поставило ОАО «ГАЗ» на грань банкротства.

2.3 Основные ошибки менеджмента ОАО «ГАЗ»

Причиной кризиса ОАО «ГАЗ» стал менеджмент, который воспроизводил бюрократические методы государственных структур и имел следующие особенности:

1. Непрофессиональный менеджмент.

Результаты непрофессионального менеджмента поражают воображение. За 10 лет в ОАО «ГАЗ» была уничтожена инструментальная оснастка ряда моделей автомобилей ГАЗ-14 «Чайка» и ГАЗ-3105 «Волга», уничтожен целый завод по производству дизельных двигателей. Причем экономическая неэффективность обосновывалась политическими мотивами: социальной защитой работников завода. ОАО «ГАЗ» под угрозой разорения готов был содержать многотысячную армию низкоэффективной рабочей силы, но не решался на массовые увольнения. Отток кадров в ОАО «ГАЗ» происходил, но завод покидали наиболее квалифицированные cпециалисты. В то же время завод пополнялся квалифицированными кадрами из различных НИИ, однако они далеко не всегда находили достойное применение своим возможностям в системе управления завода. В чем причины?