Особенности и основные черты японской модели менеджмента

Исследуя источники  японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге "Дух японского капитализма" обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: "Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев". Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: "Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном

японском  обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и

категорические  религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,  связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым,

живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что онагарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом окорпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением  концепцией «человеческого потенциала»  можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за

принятие решения  не персонифицирована. За принятое решение  несет

ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет

права единолично принять решение.

Можно рассмотреть  более подробно процесс принятия решения группой. Сущность

системы Ринги  в том, что решения должны приниматься  путем консенсуса. Система

требует, чтобы  решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение

возвращается  к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная

часть системы  Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в

неофициальных группах. Решение никогда не выносится  на официальное обсуждение

без неформального.

Вот как описывает  процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую

часть своих  мыслей на этот счет, но никогда не выходит  с законченным

убедительным  выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не

желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с

особым мнением. Боятся они и случайно обидеть  коллегу своим резким

выступлением, которое может противоречить  мнению товарищей. Когда лидер

группы уверен, что все в основном согласны с  минимальным решением, он

суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для

получения одобрительных  кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Нужно четко  понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это

не решение  большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если

полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению

противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды

остальных. Эта  компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца

считается невежливо  открыто возражать старшему и  вышестоящему: несогласие

нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают  в организационной жизни неопределенность, двусмысленность,

несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы

чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы

предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование  людей и на

воспитание  умения  эффективно работать друг с  другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно

применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план

выдвигается идея о том, что людям требуется  возможность применять и развивать

свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого

потенциала» защищает такие условия труда, в которых  способности работника

поощряются  к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников

стремления  к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:

1)   «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим

присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой

организации мероприятий  физическое присутствие руководителя на фирме вообще не

обязательно. Это  относится к организациям, где доверие к подчиненным является

непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие

сотрудника  в решении тех проблем, которые  без участия именно этого работника

будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,

разработка  перспективного, нового изделия или  освоение нового рынка сбыта.

Потребность фирмы  в сотруднике определяется такими его  качествами, как быстрота

реакции, сообразительность  и инициатива. При возникновении  непредвиденной

ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении

проблемы.

2)   Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину.

Состоявшимся  руководителем можно назвать  того, кто способен управлять и

вышестоящими  по должности.

3)   Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их

способностей  и активизирует их творческие возможности. Руководитель

является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится  с ними знаниями и

накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов

подготовки  кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение

подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы  по своему

усмотрению. При  этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую

стратегию фирмы.

4)   Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства

на  результаты труда.

5)   Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за

достоверность информации о результатах своего  труда.

6)   Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность

кружков качества.

7)   Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по

функциям.

8)   Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава

фирмы должен ориентироваться в своей  работе на 10 лет вперед, руководитель

высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по

крайне  мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и

ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи

инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

Считается, что  власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с

готовностью принимается  и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры

более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют  избыточных привилегий, что

могло бы вызвать  ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются

скромными по сравнению  к их заслугам. А эффективный менеджмент является

необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые  можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

· люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной

вертикальной  связью в структуре коллектива, которая  воспринимается как

гарантия защищенности и безопасности;

· основной задачей  менеджера является поддержка в коллективе духа

корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием

общих целей  работы;

· когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое  принятие решений, все

члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих

способностей.