Основы управления инновационным проектом

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:

•  модернизационный — конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

•  новаторский — конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

•  опережающий — конструкция основана на опережающих технических решениях;

•  пионерный — появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и новые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются на:

•  монопроекты;

•  мультипроекты;

•  мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной организацией или одним подразделением. Например, создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Они объединяют большое число монопроектов. Здесь нужны координационные подразделения.

Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособности продукции и технологий.

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Формализованные оценки позволяют отбирать предпочтительные проекты. Они вырабатываются исходя из целей инвестиционной деятельности. В их составе могут быть допустимый объем кредитования, наличие дополнительных эффектов, минимально допустимая прибыль. Технология работы с инвестициями требует не останавливаться на стадии, а обеспечивать улучшение, сопровождение, контроль и консультирование.

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат. Окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Большое значение имеют сроки проведения экспертиз, согласований, продолжительность периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования и получения субсидий. Экспертиза состоит из следующих этапов: предварительная оценка проекта; комплексная экспертиза; подготовка заключения.

На предварительной стадии отбираются проекты и программы, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект. При этом учитывают:

• соответствие проекта целям инвестора;

• дополнительный общественный и социальный эффект у  заявителя;

• принадлежность новой получаемой собственности;

• привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и левую ориентацию;

• уровень риска;

• связь с другими научно-техническими программами;

• наличие налоговых льгот;

• влияние на экспортно-импортные связи страны.

Комплексная экспертиза содержит:

• оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество проведенного маркетинга деловой опыт компании, потенциальный капитал у исполнителя проекта, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющимся мощностям, наличие квалифицированного персонала); оценку текущего и перспективного рынка товаров и услуг для результата выполняемого проекта (положение на рынке, выявление потенциальной емкости, перспективы конкуренции, вероятность коммерческого успеха, вероятный объем продаж, ценообразование, влияние на существующие товары);

• оценку используемых научно-технических и технологических разработок (уникальность, патентная защищенность) наличие сырья и материалов, общая техническая оценка прогрессивности, вероятность технического успеха, воздействие на другие проекты);

• оценку финансовых потоков (оценка стартовых и общих затрат, распределение средств по этапам проекта и элементам расхода, длительность периода возврата средств, финансовый риск, рентабельность, механизм возврата средств, финансовый риск, рентабельность, механизм возврата средств, гарантии);

• оценку экологических и социальных последствий.

Заключение по проекту содержит вывод о целесообразно его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требованиям к оформлению. Это предъявляет особые требования менеджерам инновационных проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Задачи и функции  менеджера в управлении инновационным проектом. Взаимодействие менеджеров и специалистов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом).

Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений — инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки;  управляют  научными  коллективами,  занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства. Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста, жизненного непрофессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя инновационные проекты, руководству следует учитывать их особенности и эффективность:

•  проекты, нацеленные на получение краткосрочных результатов и содержащие минимальный риск, но дающие скромную выгоду;

• среднесрочные проекты со средним уровнем риска и средней выгодой;

• долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потенциально большой выгодой.

Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и стиля организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности регулирования.

Организационное подразделение, занимающееся подготовкой инновационного проекта, должно вписаться в корпоративную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений во многом зависит от того, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы.

Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у фирмы технической политики, распространяющейся на другие области ее деятельности. Важно определиться с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:

• позволяет определять текущий статус множества проектов;

• помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;

• повышает гибкость системы управления проектом;

• дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;

• позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности;

• вся группа проекта действует как одно целое;

• предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;

• обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;

• способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различным подразделениями и группами, работающими над проектом.

Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности уставовлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов мог участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращена конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта, принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельности любого подразделения (отдела), выполняющего определенный функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала.