Основы стратегического менеджмента на примере предприятия ОАО "РОСБАНК"

Оглавление

Введение

Раздел 1 Теоретические основы стратегического менеджмента.

1. Понятие стратегии.
2. Схема анализа стратегии.
3. Этапы разработки стратегии.
1. Разработка стратегических альтернатив.
2. Этап доводки стратегии.
3. Стадия анализа стратегических альтернатив.
4. Процесс реализации стратегии.
1. Нормативный подход к выбору стратегии.
2. Ситуационный подход к выбору стратегии.
3. Аналитический подход.
4. Этапы реализации стратегии.
5. Процедура контроля реализации стратегии предприятия.

Раздел 2 Особенности реализации стратегии на примере ОАО АКБ «РОСБАНК».

2.1. Характеристика ОАО АКБ «РОСБАНК».

2.1.1 Организационная  структура ОАО АКБ «РОСБАНК».

2.1.2 Структура головного офиса ОАО АКБ «РОСБАНК».

2.2 Организация процесса разработки и реализации стратегии ОАО «РОСБАНК».

2.3 Контроль реализации стратегии.

Раздел 3 Рекомендации по улучшению качества реализации «Стратегии развития ипотечного жилищного кредитования в РФ до 2030 года».

3.1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Для предприятий  больших размеров, таких как общества с ограниченной ответственностью, закрытых и открытых акционерных обществ, холдингов большую роль играет создание качественной стратегии, а так же успешная в дальнейшем её реализация. В настоящее время предприятия вынуждены усложнять политику, придумывать новые и надёжные методы развития, искать оригинальные комбинации различных её механизмов, - чтобы зарекомендовать себя на рынке, создать условия для развития. Чтобы это было реализовано, политика фирмы должна основываться на долгосрочной обдуманной программе, связывающей всю деятельность предприятия.

В неустойчивых условиях рынка готовность ко всем форс – мажорным ситуациям внешней  среды является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому для того чтобы цели стратегии успешно реализовывались, важна разработка программы реализации, которая способствует гибкому реагированию на изменения условий внешней среды, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае – исключить или снизить тяжкие негативные воздействия этих изменений. Так же обеспечить надёжным и эффективным контролем каждый этап реализации стратегии.

Всё это определяет актуальность темы данной работы.

Целью настоящей  работы является рассмотрение теоретических  аспектов хода и контроля реализации стратегии, рассмотреть данную проблему на предприятии и внести свои предложения.

Эта цель способствовала постановке и решению следующих  задач:

• Изучение теоретических основ реализации стратегии;
• Исследовать структуру предприятия;
• Выявить основную стратегию предприятия;
• Исследовать ход реализации стратегии;
• Описать процесс контроля реализации стратегии;
• Выявить слабые стороны процесса реализации и контроля стратегии;
• Внести свои предложения.

Объектом исследования в данной работе будет открытое акционерное общество «РОСБАНК».

 

Глава 1  Теоретические основы стратегического менеджмента.

 

1.  Понятие стратегии

Стратегическому управлению присущи особая методология, свой конкретный методический инструментарий, который включает специфические  модели и схемы, особые приёмы и навыки управленческих действий и т.д. Специфика стратегического управления заключается в том, что оно «предметно занимается» особым – стратегическим – видением будущего коммерческой организации. В стратегическом менеджменте выделяют такие этапы, как определение миссии, стратегический анализ, разработка стратегии, её реализация и контролинг. В каждом из этих этапов существуют свои сложности и они по своему значимы, но более значимый и ответственный этап – это реализация стратегии.

Начнём с определения  понятия «стратегия». Классическое определение стратегии впервые предложил Чандлер Альфред Дюпон мл., автор одной из первых работ в области стратегического менеджмента. Он считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, респределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»¹.

Общепринятое понятие  стратегии сформулировано таким  образом: «Это качественно определённая, обобщённая модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных

 

¹ Chandler A. D. Strategy and Structure: A. Chapter in the History of Industrial Enterprises. – Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

целей посредством  распределения, мобилизации и эффективного использования ресурсов».

Существует  множество моделей процесса стратегического менеджмента, но в данной работе представим наиболее простую и актуальную:

Рис. № 1. Модель процесса стратегического менеджмента.

 

1.2 Схема  анализа стратегии

Рассмотрим стратегический анализ. Стратегический анализ является первым исследовательским этапом стратегического управления. От его качества зависит эффективность и правильность стратегии предприятия. На этапе анализа создаётся необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Таким образом, без стратегического  анализа основных факторов, определяющих выбор корпоративной стратегии (рис. № 1), невозможно определить цели, и  соответственно разработать стратегию.

Внешние факторы

 

 

 

 

 

 

 

 

В

Внутренние факторы

Рис. № 2 Аналитические факторы, определяющие выбор стратегической компании.

 

 

Приступив к  анализу, топ-менеджер или стратегический отдел должны,  прежде всего, провести анализ состояния компании, что позволит выявить реальные возможности компании. После выявления собственных сил, переходим на анализ внешней среды:   Для этого существует несколько методик: SWOT-анализ, матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), матрица Мак-Кинси, анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Самый популярный, широкоиспользуемый метод – это SWOT-анализ. SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными (см. прил. № 1). [12, c. 63]

 

1.3 Этапы  разработки стратегии

Используя данные, которые были получены в следствии диагностики внешней и внутренней среды фирмы, следует приступить к выбору стратегии. Данный процесс состоит из стадий разработки, доводки и анализа стратегии. В практической деятельности эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса.

На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет расширить стратегический выбор и не пропустить лучший вариант. Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив. [7, c. 42]

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается ошибка, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели.

На основе классического SWOT-анализа генеральная стратегия  предприятия должна состоять из следующих четырех направлений деятельности:

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.
2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.
3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какуюлибо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.
4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия.

На  второй стадии, именуемой как доводка  стратегии, осуществляется доработка стратегии с учётом развития ситуации во внешней среде и изменения состояния предприятия.

При доработки стратегии  используют самые различные методы. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или её отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием.

На стадии анализа  стратегии, оцениваются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В итоге производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

 

1.4 Процесс реализации стратегии

В рамках методологии стратегического  менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.

При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. [Большую известность получили универсальные положения У. Каца:

• Всегда исходить из сильных  сторон организации.

•   Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.

• Сфера деятельности каждого  подразделения, имеющего дело с

ресурсами и  требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.

•   Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем  настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно  скорее.

Выбор стратегии  при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов — те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять четыре позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

•   стратегии лидера — продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

•   стратегии организации с сильной конкурентной позицией — поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;