Основы организации деятельности предприятий

Основы организации  деятельности предприятий

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих  задач менеджер должен создать организационную  структуру (организационную систему  управления) предприятия. В самом  общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Основные цели процесса организации:

1. Распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям.

2. Определение заданий, которые отвечают конкретным должностям, и ответственности по каждому рабочему заданию.

3. Координация разнообразных и разнотипных видов заданий организации.

4. Объединение отдельных видов рабочих заданий в группы.

5. Создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами.

6. Определение формального порядка подчиненности.

7. Распределение и разблокирование ресурсов организации.

В чем же суть понятия  структуры организации? Организационная  структура – это формальная схема, по которой делятся, группируются и  координируются рабочие задания. Точно  так же как форму тела человека определяет его скелет, "форму" организации определяет ее структура. Если менеджеры разрабатывают или  изменяют структуру организации, они  принимают участие в создании организационной схемы, то есть принимают  решение относительно шести основных элементов организационной структуры:

1. специализации рабочих заданий

2. департаментализации

3. командной цепочки

4. нормы управляемости (измеряется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя)

5. централизации и децентрализации

6. формализации.

Подробнее рассмотрим каждый из этих шести элементов организационной  структуры.

Концепция специализации  рабочих заданий появилась свыше 200 лет тому назад, когда Адам Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу о том, что он в значительной мере способствует повышению производительности труда. Широко известный пример одного из первых применений этой концепции – конвейер, созданный в начале XX века Генри Фордом. Каждый рабочий на заводе Форда должен был выполнять ту же, постоянно повторяемую, конкретную операцию. Один человек привертел правое переднее колесо, другие устанавливали правые передние дверцы, а третьи – сидение. Разбив производственный процесс на отдельные, многоразово повторяемые стандартизированные задания, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью, – каждые 10 секунд из его конвейера всходил новый автомобиль, – невзирая на то, что на его предприятиях работали люди из относительно невысокой квалификацией. Сегодня для описания того, как задания в организации подразделяются на отдельные операции, употребляется специальный термин специализация рабочих заданий, или разделение труда. Суть специализации рабочих заданий заключается в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей полностью.

Департаментализация. После того как рабочие задания разделенные по принципу специализации, их необходимо сгруппировать, чтобы впоследствии координировать выполнение общих заданий.

 

Департаментализация — разбивка организации на отдельные блоки (отделы,

отделения, бюро).

Департаментализация может осуществляться по типам продукции, по функциям (конструкторский, бухгалтерский, производственный отделы) , по географическому или территориальному принципу, по принципу ориентации на клиента.

Командная цепь являет собой неразрывную линию властных полномочий, которая связывает верхние ровные организации с нижними и определяющим порядком их подотчетности. Она помогает работникам понять, к кому стоит обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться.

Понятие командной цепи включает три взаимозависимых концепции: властные полномочия, ответственность и единоначалие. Властные полномочия – это свойственно любой управленческой должности право отдавать приказы и требовать их выполнения. Чтобы облегчить процесс принятия и координации решений, каждому менеджеру в структуре организации обеспечивается конкретное место в порядке подчиненности и каждый управленческий работник наделяется определенными властными полномочиями, которые отвечают его обязанностям. При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностью. И, наконец, принцип единоначалия (один из 14 принципов менеджмента Анри Файоля) позволяет сохранить принцип непрерывности порядка подчиненности, в соответствии с которым у каждого работника должен быть один и только один руководитель, которому он непосредственно подчиняется. Если принцип единоначалия нарушен, то подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, которые поступили от нескольких руководителей.

Норма управляемости определяет, сколькими подчиненными может эффективно руководить тот или другой менеджер.

Норма управляемости —  количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Норма управляемости во многом определяет, сколько иерархических  уровней и менеджеров будет в  организации. При прочих равных условиях, чем высшая норма управляемости, тем более эффективная схема  организации.

Однако для того, чтобы  увеличение нормы управляемости  не оказывало негативного влияния  на производительность, организациям придется вкладывать значительные средства в учебу персонала. Современные  менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством  служащих, если их подчиненные отлично  знают свое дело или при возникновении  каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

Централизация и  децентрализация.

В некоторых организациях менеджеры высшего звена принимают  все решения, а руководители низового уровня просто выполняют их указания. Другой крайностью являются компании, в которых принятие решений переносится  все ниже и ниже по уровням управления, к тем менеджерам, которые ближе  всего знакомые с сутью проблемы. Первые организации считаются компаниями с высоким уровнем централизации, а вторые – с высоким уровнем  децентрализации.

Понятиям централизация определяется, насколько принятие решений концентрируется на высших уровнях организации. Если высшие руководители принимают основные решения, а работники низового уровня принимают участие в этом процессе мало или не принимают участия совсем, то организация считается централизованной. И наоборот, чем больше работников низшего звена принимают участие в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решение, тем более децентрализует является организация.

Формализация определяет, насколько работы внутри организации стандартизированы и насколько повседневная деятельность работников регламентирована конкретными правилами и процедурами. Если рабочее задание формализировано, то человек имеет минимальную свободу действий при выборе способа и временных границ его выполнения. От работников ожидают, что они всегда будут одинаково обрабатывать те же входные ресурсы, выдавая одинаковые результаты на выходе. В организациях с высокой степенью формализации существуют ясные и точные описания рабочих заданий и множество правил, четко определенные процедуры, которые описывают рабочие процессы. Если же степень формализации достаточно низкая, то у работ нет четкого описания, а работники имеют больше свободы в том, как ее выполнять. Степень свободы работника обратно пропорциональная потому, как его работа запрограммирована организацией, потому, чем выше уровень стандартизации, тем меньше личный взнос работника в выбор способа выполнения работы. Стандартизация не только исключает возможность использования работником других способов выполнения работы, но даже лишает его необходимости рассматривать и обдумывать такие способы.

 

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

 

Методы проектирования организационных структур.

Существует четыре метода проектирования организационных структур:

• метод аналогии
• экспертный метод
• метод структуризации целей
• метод организационного моделирования

Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного  моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных  на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с  установлением перечня соответствующих  подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип  структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных  предприятий много общего. Это  дает возможность менеджеру в  определенных пределах использовать так  называемые типовые структуры. Необходимым  условием при этом должен быть учет специфики производства продукции  предприятия, для которого разрабатывается  вариант организационной системы  управления.

 

Рассмотрим некоторые  из организационных структур, относящихся  к иерархическому типу.

Линейный тип  организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным