Основные стратегии менджмента

 
Среди внутренних факторов выделяют: 

1.  
   Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности 
2.  
   Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров 
3.  
   Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии 

Тема 7. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии 
 
 
В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления – на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному. 
 
Например, в небольших компаниях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными.  
 
Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.  
 
Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.  
 
Ученые выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:  

1.  
   Главный стратегический подход;
2.  
   Подход «делегирование полномочий»;
3.  
   Совместный подход;
4.  
   Инициативный подход.

 
1. Главный стратегический  подход. Особенностью данного подхода  является то, что руководитель  лично выступает как главный  стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние  на оценку положения, на альтернативные  стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.  
 
Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.  
 
2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.  
 
Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.  
 
Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.  
 
Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.  
 
Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.  
 
3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.  
 
4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.  
 
Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.  
 
 
Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны. 
 
1   2   3

Реклама MarketGid:

Тема 12. Основные стратегии развития организации 
 
 
В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации: 
 
1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 
 
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. 
 
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. 
 
^ Конкретные стратегии концентрированного роста: 

•  
  стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
•  
  стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
•  
  стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

 
3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. 
 
Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: 

•  
  стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
•  
  стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» -распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
•  
  стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

 
4. Комбинированная  стратегия. Представляет собой любое  сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. 
 
 
^ Тема 13. Формирование стратегических альтернатив 
 
 
Следующим этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.  
 
Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. 
 
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность. 
 
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих 
в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 
 
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы. 
 
 
Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта.  
 
Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п.  
 
Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: 

•  
  вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
•  
  характер целей, которые ставит перед собой, предприятие; 
•  
  ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
•  
  финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
•  
  состояние внешней среды;
•  
  виды и степень рисков;
•  
  предпринимательские способности;
•  
  степень зависимости от среды;
•  
  фактор времени.

 
 
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации. 
 
При выборе необходимо придерживаться определенных критериев: 
 

1.  
   Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.
2.  
   Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.
3.  
   Достижение конкурентных преимуществ:

•  
  использование сильных сторон предприятия и слабостей конкурентов;

•  
  нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

4.  
   Выполнимость стратегии:

•  
  наличие необходимых ресурсов;
•  
  совместимость стратегии с внутренней организацией;
•  
  возможные последствия.

5.  
   Непротиворечивость стратегии:

•  
  достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;
•  
  использование эффекта синергизма единой системы деловых единиц.

 
 
При выборе стратегии используются следующие методы: 

•  
  факторный анализ 
•  
  расчетно-конструктивный метод
•  
  сравнительный метод
•  
  метод моделирования 
•  
  метод сценариев
•  
  метод анализа ликвидности
•  
  экспертный метод
•  
  иные методы (интуиция и т, п.)

 
 
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.  
 
Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: 

•  
  реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
•  
  к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
•  
  оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 
 
 
Тема 14. Реализация стратегии организации  
 
 
Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений. 
 
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
 
 
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: 

•  
  уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
•  
  доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

 
 
Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. 
 
 
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; 
 
 
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 
 
 
Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 
 
 
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.  
 
1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.  
 
2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.  
 
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. 
 
Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. 
 
 
Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 
 
1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 
 
2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 
 
3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 
 
4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. 
 
 
При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.