Основные особенности дивизиональной структуры

1. Увеличив количество  зон участия, цель организации необходимо декомпозировать на подцели, то есть установить индивидуальные цели для подразделений. При линейно-функциональной структуре управления цели подразделений устанавливаются и корректируются центральным аппаратом управления, он же оценивает степень их достижения. Такой подход во многом ограничивает применение партисипативного управления - его субъективность вызывает сопротивление участников группы.

Выходом может стать  использование организационной  структуры, при которой в установлении целей для подразделений и оценке их выполнения участвует рынок. Это, однако, не должно означать полной автономности подразделений, иначе будет утерян положительный эффект от большого масштаба. Поэтому дивизиональная структура в ряде случаев может оказаться оптимальной - она позволяет целенаправленно координировать деятельность полуавтономных дивизионов и при этом широко использовать партисипативное управление.

Каждый из дивизионов имеет  возможность создать внутри себя собственную зону участия, еще одна может быть создана внутри подразделения, занимающегося координацией. Если принять размер этих зон равным X, а количество дивизионов ~ N, то область неформального участия работников в управлении составит X*(N+1), в отличие от X для линейно-функциональной структуры¹⁸. 2. Расширив уже существующие в организации зоны участия, следует, на наш взгляд, отметить организационную культуру.

Так как потенциально область участия при дивизиональной структуре управления больше, чем  при линейно-функциональной, можно  ожидать, что изменение организационной структуры российских предприятий повлечет за собой изменения в системе стимулирования работников - удельный вес процедуры стимулирования участия работников в управлении в совокупном вознаграждении увеличится.

2.2. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.

Дивизиональная  структура управления ориентирована  на потребности клиентов.

Малые фирмы  могут перейти на дивизиональную модель без существенного увеличения затрат.

Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой  строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые¹⁹.

В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация  взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого, принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную системы.

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит  линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При  этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную²⁰.

Более того, некоторые  считают, что в настоящее время  вообще нет примера успешного  использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что  в случае построения предприятия  по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. Так, по оценке некоторых  экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному  принципу²¹.

При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.

За последнее  время взгляды на организационные  структуры существенно изменились и в наибольшей степени это  коснулось дивизионального принципа.

2.3. Стратегия и система управления.

Основная  задача системы управления - обеспечение  устойчивости бизнеса и его развития. При переходе к новым стратегиям, руководители  сталкиваются с тем, что уровень сложности управления резко возрастает за счет:

· резкого  увеличения количества объектов в управлении,

· диверсификации бизнеса,

· расширения географии и/или ассортимента.

Причем все  это происходит в условиях  динамично изменяющейся внешней среды. Привычные линейно-функциональные структуры, характерные для стабильного окружения, в новых условиях начинают тормозить развитие организации по причине медленного прохождения информации по иерархическим ступеням и еще более медленного процесса принятия решений.

Для решения  этой проблемы в настоящее время  в России начинается массовый переход крупных компаний на дивизиональную систему управления, которая в обязательном порядке подразумевает:

· выделение  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений,

· перенесение  на уровень дивизионов ответственности  за получение прибыли

· делегирование  дивизионам полномочий по решению оперативных  вопросов.

Для России, процесс  перехода на новый инструмент управления происходит более болезненно, чем  на Западе, поскольку²²:

· российский руководитель, в силу сложившегося национального  менталитета, «со скрипом» делегирует власть и полномочия;

· менеджеры  среднего звена во многих случаях  противятся процессу, боясь принять  ответственность за результаты по причине  того же самого менталитета, работающего  уже в обратную сторону;

· уровень  профессиональной подготовки  менеджеров среднего звена зачастую бывает недостаточным;

· децентрализация  оперативных решений предусматривает  очень жесткий контроль результатов  сверху -- необходимо информационное обеспечение  чрезвычайно высокого уровня, а в нашей стране мы только начинаем приобретать умения работать с информацией.

Ниже показаны основные отличия двух организационных  структур с управленческой точки  зрения²³.

Таблица 1. Основные отличия в принципах действия.

Характеристика   Принцип управления   Основные  задачи топменеджеров Скорость  принятия решений/ мобильность  Основное  звено в оргструктуре   Поощряемое  поведение Затратность оргструктуры   Конфликты   Сфера наибольшей сложности

Линейно-функциональная структура По функциям: стандартизация действий.   Оперативные.   Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням. Руководители  функциональных направлений. Исполнительность.   Низкая: ввиду  группировки по видам деятельности.   Между функциональными  отделами за власть. Принятие  комплексных межфункциональных решений.

Дивизиональная  оргструктура   По результатам: стандартизация результатов.   Стратегические.   Высокая: оперативные  решения принимаются на уровне дивизионов.   Руководители  производственных дивизионов.   Предпринимательство.   Высокая: ввиду дублирования функций на уровне дивизионов, необходимости контроля и координации действий. Между дивизионами  за ресурсы. Контроль, координация  взаимодействия дивизионов.

 

Дивизиональная  оргструктура дает компании большую  мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.

На первом месте в перечне проблем управления, присущих дивизиональной структуре, стоят  следующие:

· сложность  осуществления контроля,

· борьба с  центробежными тенденциями,

· координация  деятельности подразделений

Глава 3. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная.

Дивизиональная  структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г.²⁴

Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования  таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

Структуризация  дивизиона производится по 1 из 3-х  критериев:

1. По  выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация);

2. По  ориентации на группу потребителей (потребительская специализация);

3. По  обслуживаемым территориям (региональная  специализация).

 

3.1. Продуктовая структура

Рисунок №1

Цель создания продуктовой  структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник. - М. "Фирма Гардарика", 1996. С. 260

Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции  делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале  организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

3.2. Потребительская структура

Рисунок №2

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается  в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 123

3.3. Региональная  структура

Региональная  дивизиональная структура целесообразна  в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель - упростить связи между производителем и потребителем, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение проживающих на этой территории людей. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности дивизионального отделения, последние превратились в своеобразные центры прибыли корпораций, которые активно пользуются предоставленной им свободой для повышения эффективности бизнеса, проникновения на новые рынки. В то же время дивизиональные структуры приводят к увеличению количества иерархических уровней управления, удлиненной управленческой вертикали. Они требуют создания промежуточных уровней управления для координации работы производственных филиалов, создания функциональной вторичной структуры в самих филиалах. Дублирование функций управления приводит, в свою очередь, к значительному росту расходов на содержание персонала аппарата управления, повышению степени инерционности системы управления. Главным недостатком линейно-функциональной и дивизиональной структур является отсутствие горизонтальных связей между подразделениями одного уровня управления. В том случае, когда невозможно в короткие сроки решить сложную, неструктурированную, новую управленческую проблему, иерархическая структура не обладает нужной гибкостью, т.е. способностью к адаптации. Гибкое реагирование на сложные проблемы обеспечивается путем использования так называемых адаптивных организационных структур, в которых субординационные связи заменены горизонтальными связями координации. Наиболее удачными примерами использования адаптивных структур являются фирмы Intel, Compaq, Hewlett Packard. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999. С 34