Основные этапы создания стандарта управления проектами

Все нормально работающие регламенты компаний построены в большей  степени на практическом опыте. Действующий  регламент, так же как и действующий (реально работающий, не тот, что  «дышло...») закон, построен на крови и нервах — в прямом смысле! Это утверждает любой профессионал-практик. Не может быть абстрактного регламента.

Регламент — это выверенная не на одном пилотном проекте, проверенная всеми экспертами предприятия, принятая всеми сотрудниками предприятия, схема реализации проектов. Регламент так или иначе касается всей деятельности предприятия как единого организма. При разработке регламента предприятия в области УП следует помнить аксиому: УП — это сервисный процесс, обеспечивающий максимум эффективности реализации предметной области бизнеса.

То есть предмет бизнеса первичен, а УП — вторично. Таким образом, регламент компании в области  УП строится на основе ее базовых бизнес-процессов, которые перепроверяются, проводится их реинжиниринг. И только затем идет поиск технологий уП, затем методов УП, затем методики УП, затем методологии уП (см. рис. 32 и пояснения к нему).

Потом выбранная, доработанная, адаптированная методология УП вплетается в регламент  компании. Каждая косичка-раздел регламента фиксирует разные методы для разного типа проектов (после выхода из «Классификатора»). Далее каждый раздел регламента распадается на параграфы — технологии УП.

Разработать регламент предприятия  по управлению проектной деятельностью  непросто, еще сложнее его внедрить и еще сложнее отслеживать его эффективное использование, сопровождать и развивать его. Этим занимается проектный офис предприятия.

План внедрения

Базовая стратегия внедрения  включает следующие основные элементы:

• определение основных потребностей бизнеса и особенностей организации;
• диагностика существующих подходов и бизнес-процессов;
• определение текущего состояния проектного управления;
• разработка и согласование модели «Как есть»;
• разработка и утверждение модели «Как должно быть»;
• формулирование и согласование плана проекта внедрения;
• создание рабочей группы и процедур по контролю проводимых изменений;
• финансирование изменений;
• создание начальных элементов внутренней инфраструктуры управления проектами:
• назначение должностного лица - заместителя директора или другого должностного лица по управлению проектами и формализация группы существующих руководителей проектов;
• создание внутреннего консультационного центра в виде службы управления проектами;
• создание аналитического центра по представлению проектной информации (возможно совмещение со службой);
• выделение проектного офиса (не всегда);
• подготовка кадров в виде базового обучения;
• разработка механизма функционирования структур;
• разработка типовых контрактов с командой и руководителями проектов;
• разработка внутрифирменного стандарта или регламента по управлению проектами;
• внедрение матричной структуры управления на ряде пилотных неосновных проектов;
• апробация стандартов и инфраструктуры на пилотных проектах;
• переход к постепенному использованию системы управления проектами на других проектах;
• фиксирование дальнейшей разработки стандартов и инфраструктуры.