Основные этапы реструктуризации предприятия

Основные этапы  реструктуризации предприятия

Существуют различные  подходы к реструктуризации. В  каждом конкретном случае, в зависимости  от сложившихся условий, применяется  соответствующий подход. Аспекты, которые  охватываются в период реструктуризации, рассматриваются в различной  последовательности в зависимости  от обстановки, в которой оказалось  предприятие. При этом берутся в  учет не только условия внутри самого предприятия, но и состояние в  отрасли, на рынке определенных товаров и услуг.

Важным является правильное проведение диагностики и определение  «болезней», мешающих эффективной деятельности, а также степень запущенности. Только на основе правильно поставленного  диагноза может быть выработана верная стратегия развития и план реструктуризации. Проведение реструктуризации может  быть осуществлено в два основных этапа:

На  первом этапе проводятся организационные мероприятия, решаются административные вопросы, осуществляется имущественная реструктуризация. На данном этапе происходит оптимизация по видам деятельности, изменяется организационная структура, мобилизуются внутренние ресурсы, направленные на их максимально эффективное использование, меняется управление финансовыми потоками, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Как правило, крупных финансовых затрат в этот период не происходит. Однако предпринятые срочные меры позволяют, в определенной степени, улучшить состояние на предприятии, но самое главное приводят его в готовность к проведению второго, более сложного этапа реструктуризации.

На  втором этапе осуществляется финансовая реструктуризация, инвестиции в основной капитал, трудовые ресурсы, проводятся изменения в структуре собственности (не обязательно). На данном этапе происходит реализация серьезных инвестиционных проектов, которые требуют значительных капиталовложений и задействования различных источников финансирования, в том числе внешних.

Следует отметить неразрывность  обоих этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может  быть успешно выполнен без подготовительного  первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной  степени внутренние ресурсы и  не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком  случае просто не готово к приему инвестиций.

Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как ее завершение является только началом новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет  необходимость проведения следующей  реструктуризации. Поэтому мониторинг финансово-экономического состояния  предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать  необходимость реструктуризации.

Вывод:  Завершив реструктуризацию — готовься к следующей.

Говоря о фазовом поступательном развитии субъекта предпринимательской  деятельности, необходимо отметить, следующие  характерные тенденции. Первая состоит  в диверсификации. По сути, любой  эффективно действующий рыночный субъект, в конечном счете, приходит к формированию сложной корпоративной структуры, представляющей собой финансово-промышленный конгломерат, сфера деятельности которого распространяется на различные отрасли экономики.

Другая важная особенность  эффективной деятельности субъекта предпринимательской деятельности состоит в том, что на определенной фазе развития он неизбежно приходит к использованию акционерной  формы собственности, как наиболее эффективной в крупном бизнесе, и применению передовых технологий финансового и фондового рынков.

Условия успешной реструктуризации предприятия

В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости  ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в  деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, признаками необходимости проведения реструктуризации могут служить следующие:

– отсутствие стратегии;

– нехватка оборотного капитала;

– низкая производительность;

– снижение ликвидности;

– появление зависимости  от ограниченного количества покупателей  или клиентов, потеря «маневра»;

– принятие всех решений  в повседневной жизни предприятия  одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;

– нерасположенность к  риску;

– отдел маркетинга не владеет  ситуацией на рынке и не чувствует клиента;

– методология определения  себестоимости на предприятии не позволяет определить причину высоких затрат;

– наличие бремени социальных расходов.

Могут быть также обнаружены другие признаки, позволяющие сделать  выводы о необходимости проведения реструктуризации.

Важным условием успешной реструктуризации является понимание  необходимости осуществления перемен  не только менеджментом, но и акционерами, а также работниками предприятия. Без согласованных действий и  поддержки всех трех сторон реструктуризация может захлебнуться. Следовательно, перед ее реализацией и в течении  всего периода реструктуризации необходима тщательная работа со всеми  людьми, которые будут каким-либо образом причастны к ее проведению, направленная на поддержку и активное участие в проводимых мероприятиях.

В целях более быстрой  и эффективной реструктуризации необходима помощь извне, которую окажут компетентные консультанты. Работа консультантов  требует определенных затрат, но они  окупаются, так как результаты реструктуризации обязательно должны быть положительными и осязаемыми, а доходы от ее проведения значительно превышать понесенные расходы. Содействие консультантов  может быть решающим. Но в то же время  их использование даст максимальный эффект только в том случае, когда  им окажут всестороннее содействие менеджеры  предприятия. Обычно для этой цели на предприятии определяют несколько  специалистов, которые помогают быстрее  разобраться в его особенностях. В процессе работы с консультантами они приобретают необходимый  опыт, который в последующем передают своим коллегам.

Консультанты могут оказать  существенную помощь в следующем:

– в постановке диагноза и выработке рекомендаций по проведению реструктуризации по улучшению ситуации на предприятии;

– в оценке производительности предприятия в сравнении с конкурентами;

– в раскрытии перспективы реструктуризации предприятия;

– в организации, подготовке и обучении персонала;

– в выработке маркетинговой стратегии;

– в подготовке к партнерству, определении потенциальных партнеров, подготовке руководителей к переговорам.

В то же время, следует учитывать, что консультанты не принимают решения  и не несут юридической ответственности  за действия менеджеров предприятия. Также  консультанты не обязаны выступать  в роли исполнителей принятых решений. В их обязанности не входит поиск  партнеров, инвестиций, отработка каналов  реализации продукции и т.п.

Важно отметить также то, что какого бы высокого уровня не был  консультант, он не может знать предприятие, его специфику, лучше менеджеров. Это обусловлено объективными причинами, но не умаляет роль и значение консультантов.

Отсюда можно сделать  вывод: при оказании помощи извне  крайне важно, чтобы между внутренней рабочей группой предприятия, назначенной  для проведения реструктуризации, и  консультантами был установлен хороший  деловой контакт и взаимопонимание. Советы консультантов должны подвергаться осмыслению, но не восприниматься как  команда для немедленного исполнения. В то же время они не должны вызывать раздражение и поиск причин для  их отвержения. Наибольший эффект может  быть достигнут тогда, когда рабочая  группа и консультанты сливаются  на период проведения реструктуризации в одну команду и проникаются  общим духом.