Основные факторы

Основные факторы, влияющие на процесс

принятия управленческих решений

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще

более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а

управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений

необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрим некоторые

важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и

насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя,

уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ог-

раничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или

блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указываю-

щего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернати-

вами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связан-

ные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то

системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его дей-

ствия и влияет на принимаемые решения.  Например,  вы можете считать неправильным

придерживать информацию,  с помощью которой коллега мог бы улучшить проект,  над

которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным

конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояль-

ности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С

другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает пло-

хо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве под-

сказывает,  что нужно уволить плохого работника,  потому что он не дает организации

столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, кото-

рым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям аме-

риканских управляющих,  показало –  в их системе ценностей явный перекос в сторону

экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим ас-

пектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда,  руководитель,  ставящий на первое

место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафете-

рия и комнат отдыха для рабочих.  Руководитель,  для которого главное –  сострадание к

людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокраще-

ние ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия,  хотя,  как можно ожидать,

существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например,

австралийские руководители предпочитают  «мягкий»  подход к управлению и уделяют

значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают

силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вы-

шестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных

ценностях,  чтобы решения,  принимаемые руководителями,  и действия всех работников

организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декла-

рации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание та-

ких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении

оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.  Понятие

«риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню опре-

деленности,  с которой можно прогнозировать результат.  В ходе оценки альтернатив и

принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных

обстоятельства или состояниях природы. По сути дела,  решения принимаются в разных

обстоятельствах по отношению к риску.  Эти обстоятельства традиционно классифици-

руются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руково-

дитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Приме-

ром определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депо-

зитные сертификаты.  Руководитель знает,  что,  за исключением возникновения крайне

маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство

не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные

средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую пер-

спективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изде-

лия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут

быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимают-

ся в условиях определенности.  Однако они имеют место,  и зачастую элементы более

крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи эко-

номико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детер-

министскими. 

3. Информационные ограничения

Итак, сначала дадим определение информации.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и

ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако,

необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слиш-

ком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчи-

ненных затраченное на ее сбор,  а также фактические издержки,  например,  связанные с

анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить,  существенна ли выгода от дополнительной ин-

формации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей

ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность

скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь,

правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от за-

держки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе

дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценива-

ется руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости соб-

ственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности

информации,  организации коммуникации,  помехам,  возникающим в ходе передачи ин-

формации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спе-

цификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе

её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов,  затрудняющих межличностные и внутриорганизационные

коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному

воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному вос-

принимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе

принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо-

той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной спи-

сок каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Со-

гласно одному исследованию,  руководители дают разное определение одной и той же

проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувство-

вать,  что вышестоящий начальник будет раздражен,  если ему сообщить о реальной или

потенциальной проблеме. Как указано выше,  от способа обмена руководителя с подчи-

ненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным об-

разом может иметь место точка зрения, по которой  «проблемы – это плохо», ибо гораздо

важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных при-

страстий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать со-

мнительные инвестиции или проект,  поскольку поддерживал их на протяжении долгого

времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения

капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать

или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не

поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психоло-

гические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия реше-

ний. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством на-

хождения эффективного компромисса.  Выигрыш в одном почти всегда достигается в

ущерб другому.  Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой

рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее доро-

гостоящий аналог.  Установка автоматической производственной линии может снизить

общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение

технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же

время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочару-

ются,  вследствие чего,  как можно ожидать,  возрастут прогулы и текучее кадров и,  воз-

можно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами

целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выно-

сить субъективное суждение о том,  какие негативные побочные эффекты допустимы при

условии достижения желаемого конечного результата.  Однако некоторые негативные по-

следствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

Пример:  нарушение закона или этических норм. В подобных случаях,  когда выбираются

критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограниче-

ния.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное

решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к

примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также

принять решения о том,  как компенсировать перемещение работникам, покупать или не

покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования,  выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом,  а не только для

сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производствен-

ная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода,

она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе,  но также

решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть,  как встраиваются и взаимодействуют решения в системе

управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Менеджеры,  находящиеся на нижних уровнях иерархии,  но проявляющие способность

разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся

кандидатами на повышение.