Организация труда менеджера

Тема 14. Организация труда  менеджера

1 Направления изучения  руководителя и его деятельности

Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью менеджмента. И в этом изучении можно выделить четыре основных направления.

1. Ролевое, в рамках которого изучаются сама деятельность руководителя, т.е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте.

2. Личностное, в рамках которого ученые пытаются установить личностные характеристики, присущие наиболее эффективным руководителям. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30-50 годы нашего столетия, когда разрабатывалась теория великих людей. Однако, эти и последующие исследования не смогли установить характеристик личности, обеспечивающих успешное руководство в любых ситуациях.

3. Поведенческое, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т.е. его стиль управления.

4. Ситуационное, в рамках которого делаются попытки, во-первых, установить взаимозависимости эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуацией, в которой он работает и принимает решения, а во-вторых, определить степень адаптивности разных руководителей к разным ситуациям.

2 Деятельность руководителя

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Выделяют три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:

1) межличностные;

2) информационные;

3) управляющие.

Межличностные роли описывают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. В роли связующего звена менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

Информационные  роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, т.к. во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Таким образом, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых  организации, при этом он должен как побуждать изменения, так и направлять их. Выполняя роль устранителя проблем, менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распределитель ресурсов менеджер принимает решения относительно финансов, персонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим он распределяет работу между подчиненными. Распределяя ресурсы, руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Среди трех групп ролей  наиболее важной является группа информационных ролей, посредством которой, помимо всего остального, происходит взаимоувязка межгрупповых и управляющих ролей.

Репертуар ролей и  их наполнение свои у каждого руководителя, т.е. роль, имеющая большое значение для одного может не представлять ценности для его коллеги. Более  того, на разных уровнях управленческой иерархии приоритет имеют разные роли.

Достоинствами ролевого подхода являются:

1) возможность выделить  различные фрагменты деятельности  руководителя и, основываясь на  этом делении, производить ее  анализ;

2) возможность понять, что определенные виды деятельности  являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью;

 

3 Понятие работоспособности и ее изменение в течение рабочего периода.

Работоспособность – это способность человека выполнять определенное количество работ за определенный отрезок времени требуемого качества и сложности.

С точки зрения психофизиологии работоспособность – это способность человека формировать и поддерживать свой организм в рабочем состоянии.

Показатели измерения  работоспособности:

1) выпуск продукции в единицу  времени (по часам смены);

2) объем обработанной информации в единицу времени;

3) вероятность выпуска брака.

Работоспособность – не постоянная величина. Она меняется на протяжении рабочего дня, недели, года, под влиянием различных факторов.

Установлены следующие  периоды работоспособности:

1) врабатываемость;

2) устойчивая работоспособность;

3) спад работоспособности.

В зависимости от сложности труда  и психофизиологических особенностей  человека, первая фаза (врабатываемость) длится от 10-15 минут до 1-1,5 часа.

Вторая фаза длится от 2 до 2,5 часов. Третья фаза – около 1 часа.

После обеда:

1) от 5 до 30 минут;

2) около 2 часов;

3) 1 – 1,5 часа (за 10-15 минут до конца  смены может наблюдаться всплеск  работоспособности).

Уровень

работоспособности

Часы смены

                   1      2       3       4      5      6      7       8      9     

Недельные фазы работоспособности:

1) понедельник;

2) вторник – четверг;

3) пятница, суббота.

Уровень

работоспособности

 

          Пн    Вт    Ср   Чт     Пт    Сб                           Дни недели

 

Суточные фазы работоспособности:

1) с 6 часов утра  – до 15 часов дня и делится  еще на три фазы:

1.1) 6 – 10 час;

1.2) 10 – 12 час;

1.3) 13 – 15 час.

2) с 15 часов дня  – до 22 часов:

2.1) 15 – 16 час;

2.2) 16 – 19 час;

2.3) 19 – 22 час;

3) с 22 часов –  до 6 часов утра:

3.1) 22 – 23 час;

3.2) 23 – 24 час;

3.3) 1 – 6 час;

Критическими часами являются второй, третий и четвертый часы ночи, когда значительно повышается уровень брака в объеме выпуска продукции, травматизм, аварийные ситуации.

К методам сохранения работоспособности относится предупреждение утомления установлением перерывов на отдых. К ним относятся:

1. Производственная гимнастика:

1) вводная гимнастика (6-8 упражнений в течение 7 минут  в начале рабочего дня);

2) физкультурные паузы  для работающих в условиях  ограниченного подвижности (5-10 минут, 1-4 раза в смену);

3) физкультурные минутки  (2 упражнения за 2-3 минуты).

2. Выделение специальных помещений для отдыха.

3. Использование музыки.

4. Смена видов деятельности в процессе работы (если это возможно перемена рабочих местами и выполняемых операций).

5. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе (юмористическая разрядка и т.д.).

 

4 Режимы труда и отдыха, их виды и принципы построения.

Режимы труда  и отдыха – это регламентированная продолжительность и чередование периодов работы и отдыха в течение смены, суток, недели, устанавливаемые в зависимости от особенностей трудовых процессов и обеспечивающие поддержание высокой работоспособности и здоровья работающих.

Виды режимов  труда и отдыха:

1. Внутрисменный – устанавливается с учетом фазного изменения работоспособности в течение дня и характера работы.

Его задача: обеспечить быструю врабатываемость работников, максимально увеличить период устойчивой высокой работоспособности, сократить фазу утомления.

2. Суточный  и многосменный – используется на предприятиях, где много смен.

Особенности:

1) ночью продолжительность  работы должна быть меньше, чем  днем (количество ошибок ночью в 2 раза больше, чем днем);

2) ежедневный отдых  между рабочими сменами должен  быть не менее двойной продолжительности  времени работы; Например, при 8-часовом рабочем дне продолжительность перерыва между двумя сменами должна составлять не менее 16 часов.

3) чередование смен  следует устанавливать в соответствии  с естественным суточным режимом:  утро – день – вечер –  ночь.

Графики выхода на работу должны:

1) соответствовать установленной  продолжительности рабочего времени  за рабочий период;

2) соответствовать режиму производственного процесса (прерывный, непрерывный), особенностям производства;

3) строиться на основе  закрепления оборудования на  длительное время за определенными  работниками и бригадами;

4) обеспечивать регулярность  и равномерность чередования работы и отдыха;

5) максимально сокращать  количество часов работы в  ночное время.

3. Годовой режим  труда и отдыха – определяет чередование рабочих периодов с периодами длительности отдыха, связанного с очередными ежегодными отпусками, которые необходимы для сохранения здоровья, обеспечения высокой работоспособности и трудового долголетия.

4. Режим гибкого  рабочего времени – это форма организации рабочего времени, при которой для отдельных работников и коллективов структурных подразделений допускается в определенных пределах саморегулирования начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня. При этом требуется полная отработка установленного законом суммарного количества часов в течение принятого учетного периода.

 

5 Принципы планирования времени.

Закон Парето, или Принцип  Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется  как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето).

Важнейшие следствия  закона Парето

• Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.
• Бо́льшая часть усилий не даёт желаемых результатов.
• То, что мы видим, не всегда соответствует действительности — всегда имеются скрытые факторы.
• То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило отличается от того, что мы получаем, — всегда действуют скрытые силы.
• Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто это и не нужно: необходимо лишь знать — работает ли ваша идея или нет, и изменять её так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.
• Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.
• Бо́льшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.

АБВ-анализ позволяет расставлять приоритеты при решении задач.

Техника анализа АБВ исходит  из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

 С помощью букв  А, Б, В отдельные задачи  подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

 Анализ АБВ основывается  на следующих закономерностях:

 важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех  задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

 на важные задачи (категория Б) приходится в  среднем 20% от общего числа  и также 20% значимости задач  и дел руководителя;

 менее важные и  несущественные задачи (категория В) составляют 65% от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа  АБВ, рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

6 Управление временем

Стивена Р.Кови можно  выделить четыре этапа развития теоретических  изысканий и практических разработок в области управления личным временем (см. рис. 10.1). При рассмотрении этих этапов необходимо учитывать, что каждый последующий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых руководитель может планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. У руководителя появляется потребность в самоконтроле, повышается ответственность руководителя за результаты деятельности.

Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идей определения: