Организация системы обучения персонала, практическое применение на ЗАО «КонсОМ СКС».

Цены на данный вид  мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при  бюджетировании подобных мероприятий  нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого  из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные  учебные мероприятия состоят  из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета.

Недостаточно составить  правильный бюджет, необходимо еще  организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация  обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы  на обучение необходимо не реже раза в  квартал. Возможен и ежемесячный  контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучение,то принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема  участия сотрудников компании  в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа  сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных  программ.

Выявление потребности  в обучении

Анализ обучения персонала  показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что  источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования  руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора  заявок на обучение по инициативе  сотрудников. 

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы  внутренних документов для учета  получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Увеличении объема работ  по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Интенсификация обучения молодых специалистов

Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 7

Программа совершенствования  обучения молодых специалистов

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые 150 часов, отработанные на клиента  или проект	Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

 

Обязательными темами программы  нетехнического обучения должны стать:

- цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

- методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

- навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной  программы, вносятся соответствующие  изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование  и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение  квалификации персонала в настоящее  время должны носить непрерывный  характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и  являться частью цельной стратегии  компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники  были в нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала  является важнейшим инструментом, с  помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал  человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Проведя исследования по теме: «Система подготовки, переподготовки, образования  и повышения квалификации персонала  в организации» были сделаны следующие  выводы. На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

• подготовка нового персонала;
• переподготовка персонала;
• повышение квалификации персонала.

Обязанностью начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение  квалификации своих подчиненных. Руководящий  персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе.

С одной стороны увеличилась  численность персонала с высшим образованием, с другой наблюдается  текучка кадров в отделе продаж, что плохо влияет на предприятие  в целом.

Проведенное исследование организации  подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ЗАО «КонсОМ СКС» позволило разработать основные направления по их совершенствованию, а именно:

1. Функцию обучения и повышения  квалификации персонала в отделе  продаж переложить на специализированные  фирмы по обучению.

2. Обучение специалистов заканчивать  аттестацией, которую проводит  руководитель отдела.

3. Чтобы оценить знания, навыки  и умение необходимо ввести  экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной  подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения.

Таким образом, можно  констатировать, что система повышения  квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти  в новую экономическую систему  как равноправный участник.

На плечи менеджера  по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. В данной дипломной работе была отражена вся сложность задачи и показано несколько современных и экономически оправданных способов ее решения.