Организация обучения персонала - залог успеха работы организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Кафедра менеджмента и организации здравоохранения

Специальность «Менеджмент (социально-административный)»

 

 

 

 

 

Доклад

 

по дисциплине: Управление персоналом

 

на тему: Организация обучения персонала - залог успеха работы организации

 

 

 

 

 

Студентка

                    3 курс, дневное отделение

менеджмент 

                                                А.А. Агарок

                                                                     

 

 

 

 

                                                                                           

 

 

 

 

 

 

 

МИНСК 2013

 

Организация обучения персонала - залог успеха работы организации

С каждым годом на белорусском рынке труда все более востребованы специалисты, которые занимаются обучением и развитием персонала. С чем это связано? Каждый работодатель или собственник рано или поздно понимает о необходимости вкладывать средства в развитие персонала. Наиболее актуальна организация обучения и создание обучающих центров в компаниях, которые занимаются продажами. Состояние рынка труда и конкуренция делают обучение персонала не только дополнительным конкурентным преимуществом при рекрутинге и удержании сотрудников в организации, но и осознанной необходимостью повысить результативность работников. Любая организация, достигнув определенной стадии своего развития, наталкивается на проблемы кадрового менеджмента. Часто процесс изменений требует от сотрудников понимания своего места, роли, должностных обязанностей, ожиданий начальства к качеству исполнения поставленных задач. Кроме того, изменения в организации диктуют более высокие требования к компетенциям сотрудников, их умениям и способностям.

Главная цель обучения сотрудников - повышение их результативности, их КПД. Для того чтобы достигнуть этой цели важно не только грамотно организовать обучение, но и организовать в целом работу с персоналом с момента входа и до момента выхода из организации. Важно усовершенствовать процесс и критерии подбора персонала. Это поможет в большей степени расходовать выделенный для обучения бюджет на перспективных для организации сотрудников. Также немаловажно одновременно с этим провести ревизию системы оплаты и стимулирования персонала. Даже при правильном отборе и качественном обучении может быть слишком высокая или нежелательная текучесть кадров. И тогда обучение может превратиться в дорогостоящий и нерентабельный проект. Прежде чем принимать решение, какой вид обучения использовать, какую систему обучения создавать, нужно понять какие виды корпоративного обучения бывают, чем они отличаются.

Несомненно, прежде чем обучать сотрудников своей организации, нужно определиться с целями и средствами. Для этого не лишним является диагностика проблем в работе с персоналом, анализ имеющихся ресурсов. 
 
Внешнее и внутрикорпоративное и обучение.

Внешнее обучение - это обучение персонала с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров. Как правило, организации заказывают либо тренинг на актуальную для организации тему либо долгосрочную программу обучения в виде тренингов и семинаров. Небольшие организации иногда предпочитают пригласить свободного тренера ("фрилансера"). Это обходится дешевле. Но сотрудничать с такими специалистами лучше имея весомые рекомендации. Бизнес-школы и тренинговые центры имеют в своем штате профессиональных тренеров разных направлений и специализаций. Но есть одно "но". Тренер, пришедший провести тренинг или учебный курс, часто бывает далек от практики, а тем более от корпоративной культуры и понимания многообразия проблем данной организации. Разумеется, перед началом обучения тренер должен тщательно и обстоятельно выяснить запрос, чтобы правильно расставить акценты, подготовить кейсы с практическими заданиями. Однако при данном варианте обучения тренер выступает в роли консультанта и эксперта и не является участником тех изменений, которые происходят в компании. А соответственно, не разделяет ответственности за организационные изменения. Кроме того, внешний тренер не является носителем корпоративной культуры данной организации, а значит, далек от понимания этого явления в данной организации. Однако, несмотря на эти недостатки внешнего обучения взгляд со стороны, мнение эксперта может быть полезно организации. Но при этом внешний тренер должен обладать необходимыми компетенциями и опытом, чтобы наблюдая извне проанализировать ситуацию, учесть особенности корпоративной культуры, точным попаданием раскрыть актуальную проблематику для участников обучения, и самое главное, показать, как предлагаемый теоретический материал связан с ежедневной практикой. Участников обучения, как правило, интересует, как полученные знания и умения помогут в решении имеющихся проблем, а заказчиков обучения интересует, когда обучение принесет свои плоды.

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

 

Те же требования к обучению предъявляют участники и заказчики и при внутреннем обучении. Разница лишь в том, что, создавая внутрикорпоративную систему обучения, появляется возможность развивать и обучать персонал систематически. Наличие собственного учебного центра позволяет точно и быстро реагировать на возникающие потребности в обучении персонала. Создание обучающего центра внутри организации требует серьезных подготовительных мероприятий: планирования и расчета бюджета на обучение, подбора тренерского состава, формирования необходимой системы знаний, изучение потребности в обучении, создание учебных программ.

Подбирая тренерский состав (или одного тренера) нужно оценить необходимые и достаточные требования к сотруднику, который будет заниматься обучением.

Чаще всего такого сотрудника называют тренером, тренинг-менеджером или специалистом по обучению персонала. На основе каких критериев подбирать тренера?

Есть два подхода. Первый, это найти специалиста с базовым педагогическим, психологическим образованием, профессией которого является обучение взрослых людей. Необходимо, чтобы такой специалист имел опыт ведения тренингов умений и тренингов личностного роста, имел базовые психологические знания. Для чего это нужно? Повышение результативности труда связано по крайней мере с двумя вещами: высокий уровень компетентности и высокая мотивация. И с тем, и с другим приходится работать тренеру. При этом важно, чтобы тренер являлся носителем корпоративной культуры, это также помогает эффективнее работать с мотивацией персонала. Поэтому если корпоративного тренера мы ищем на внешнем рынке труда, нужно запланировать время на его адаптацию, знакомство со структурой и корпоративной культурой организации.

Второй подход - найти или растить тренера внутри организации. В этом случае ставка делается на наставничество. В каждой организации есть опытные, лояльные сотрудники, которые могли бы и хотели бы передавать свой опыт и знание другим. Такому сотруднику не нужно время, чтобы стать частью организации, он и так ее часть. Ему нужно наращивать компетенции тренера, обучальщика. Такой вариант тренера полезен еще тем, что опытный специалист является не только носителем корпоративной культуры, но и носителем необходимой системы знаний и умений. Возможно, обучать людей он будет методически не вполне грамотно, но точно будет говорить с ними на одном языке. Авторитет тренера складывается не только из его уровня образованности и владения материалом, а еще из его результатов и достижений в области знаний и умений, которым он обучает других. В этом случае тренер выступает не экспертом, а эталоном, образцом, фасилитатором.

Конечно, идеальный вариант тренера для уровня исполнителей, например продавцов - это сотрудник, прошедший соответствующие ступени карьерного роста в организации до позиции тренера, при этом имеющий образовательную базу в обучении. Для обучения менеджеров нужен специалист, имеющий опыт управления людьми, опыт руководства различного рода проектами. Если создать в организации соответствующие условия для развития необходимых компетенций, заботиться о подготовке и повышении квалификации тренеров, то вырастить тренера внутри организации вполне реально и может даже предпочтительней. 

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
б	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

 

 
Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

-опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.