Организация как функция менеджмента

Государственный заказ как инструмент управления заключается в следующем: государство заказывает предприятию продукцию в определенном объеме и ассортименте. Таким образом, вопросы маркетинга и сбыта решаются автоматически. Государство может позволить себе принять высокий уровень цен, произвести предварительную оплату. Государственный заказ - это форма государственной поддержки предприятия.

 

Внутризаводской уровень - это способы экономического управления структурными подразделениями предприятия - цехами, отделами. Наиболее популярной в недавнем прошлом в данном контексте была модель «хозяйственного расчета». Модель хозрасчета устанавливала границы компетенции в распределении материальных ресурсов между подразделениями и дирекцией предприятия в целом. Цех из получаемых им доходов и прибыли имел право заранее установленный процент оставить в своем распоряжении. Руководство и коллектив цеха сами принимали решение, как распорядиться частью заработанного.

Модель хозрасчета включала и другие элементы. Основные из них следующие:

· закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

· предоставление подразделению организации оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

· разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

· экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда;

· применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

 

Персональный уровень. Главный его инструмент - индивидуальное материальное стимулирование персонала. Способами экономического (финансового) влияния в рамках поощрения могут быть: повышение зарплаты, установление надбавок, премии, выплаты, пособия и т.д. В качестве экономического наказания могут использоваться штрафы, понижение зарплаты, полное или частичное лишение премии и т.д.

Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

· взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

· дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

· сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

· сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

 

Экономические методы управления предполагают разработку планово – экономических показателей, а также средств их достижения. В результате повышения эффективности так называемых экономических рычагов и стимулов сформировываются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно – административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

 

 

 

 

Вопрос 4

Факторы эффективности решений.

Требования к управленческим решениям.

 

Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов.

 

Факторы эффективности решений

Соблюдение иерархии в принятии решений

 

Использование целевых меж-функциональных групп

 

Использование прямых горизонтальных связей

 

Централизация руководства

 

 

 

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых  межфункциональных групп, в которых  члены, входящие в их состав, отбираются  из различных подразделений и  уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при  принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства  при принятии решения. Процесс  принятия решения должен находиться  в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется  иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

 

Требования к управленческим решениям

Своевре-менность

 

Экономич-ность

 

Эффек-тивность

 

Обосно-ванность

 

Реаль-ность

 

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) если решение было  ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано  и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых  условий и средств для его  выполнения;

4) решение было грамотно  сформулировано, исполнитель его  усвоил и имел все необходимые  средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Основы менеджмента. /Н.И. Кабушкин. Мн.: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998

 

2. Менеджмент: Учебник. /В.А. Абчук. СПб.: Издательство «Союз», 2002

 

3. Менеджмент: Учебное пособие для вузов /А.А. Брасс. Мн.: Издательство «Интерпрессервис», 2006